做一个像样的B2C要花多少时间多少钱

    上周京东商城总裁刘强东先生博客上的一篇新文章《京东商城老刘谈电子商务之五——真正的烧钱之王》引起了不小争议。争议的关键点是做一个像样的B2C，需不需要10年10亿。其实刘强东先生在文章中也强调了，他指的“像样”是指年销售额200亿，净利5亿的B2C.这个“像样”是指对整个商品上下游价值链，对整个网购市场产业链的影响而言，这和只想做一个盈利的中小B2C的出发点；期望值；时间；要面对的问题；投入资源；收益回报；产生的价值；抗风险能力完全不同。要花多少时间多少钱才能做到这样的“像样”，取决于所在的产业环境和市场成熟度。

　　首先我们看看领先中国至少5年的美国网购市场发展的过程和现状。我们以AMAZON为例，在1995年到1999年的5年间，市场费用都是其运营成本中的最高项，在销售额中的占比在10%—40%，因为这个阶段市场不成熟，要花费大量的资金去教育市场教育用户，这个时候的AMAZON是一家MKT公司（这也是AMAZON销售额增长超过100%的5年）。这个阶段整个B2C行业的集中度在初始期阶段，大家都在资本市场的支持下拼推广拼烧钱，尽量占领市场份额。经历了2000年纳斯达克网络股泡沫的大洗牌，大量的B2C破产倒闭。B2C的行业集中度也从初始期阶段过渡到扩张期阶段，大家也从拼推广转为拼内功，比拼的是供应链的能力。AMAZON从2000年开始至今，物流和技术费用取代市场费用成为最大的运营成本项，物流在销售额中的占比在9%—15%，技术在销售额中的占比在5%—10%，这个时候的AMAZON是一家物流/技术公司。如今美国B2C的行业集中度已进入成熟期，TOP500的B2C占据了70%的市场份额，从NO.1的AMAZON（200亿美元/年）到NO.500的MUSICNOTES（1000万美元/年）AMAZON一家占据了整个市场的11%.（在美国TOP500以外被定义为对行业没有影响力的中小企业，不再具有统计的意义）此时的AMAZON是一家IT服务公司，把自己的电子商务经验/技术/物流/用户输出给成千上万的中小零售企业。从零到年销售额200亿美元，净利近7亿美元，AMAZON用了15年时间，近20亿美元的投入。AMAZON总算是修成正果，而其它的就未必那么幸运了，比如1997年成立的BUY.COM，于2000年成功上市，因财务表现不佳2001年又退市，在烧了2亿美元广告费后亏损至今；1999年成立的ZAPPOS，在物流/客户服务上投入极大，在毛利35%的情况下亏损了近10年才开始有一点点盈利，搞的最后投资人丧失耐心卖给了AMAZON.

　　而中国相对美国，时间会更长，投入更大，当然届时的回报也会更多，市场份额亦会更大。这是由于中国互联网不够成熟，网络覆盖率/网络渗透率低，网民还没有养成好的网上购物消费习惯；同时整个产业链不完整，每个节点都没有专业的服务商/外包商。比如市场推广，美国的效果营销很成熟，占了B2C订单来源的一半以上；而在中国搜索引擎和联盟无论是流量还是质量都远不如美国，不足以支撑B2C，所以我们会在门户/视频站/软件客户端上看到那么多的B2C硬广；比如IT系统，美国每个环节，ERP；BI；CRM；站内搜索引擎；网站分析工具；WMS等，都有专业的提供商，而在中国都要自己做，国外的专业的用不起也不符合国内需求，国内的根本没法用；比如物流，中国的物流环境是土路多于公路，没有百年历史的FEDEXS和UPS们，有的只是质量速度态度无法保证却天天嚷嚷涨价的3PL（当然，他们的成本也在高涨，涨价也不能说完全没有合理性，只是成本转嫁给谁的问题）。去年冬天我在淘宝商城某男装官方店买了几件衣服，整个客户体验糟糕无比，从信息的准确度到客服到订单处理到发货收货和后续的售后一塌糊涂，这样的经历我这辈子也不想再经历一次了，而这个品牌的线上零售是外包给某著名第三方服务商，可见目前中国的电子商务外部有多不靠谱。而更要命的是，中国网购用户的要求却是最高的：最全的商品；最低的价格；最快的速度；最好的服务。在最恶劣的环境下要满足最高的要求，难度可想而知。所以京东等大B2C纷纷投几千万上亿去开发系统，在全国各地建立大库房，上自动化生产线，自建配送队伍，就是为了最终降低成本费用，提高效率和服务水平，满足用户需求。当这个布局最终实现，会发现之前的投入成本转变成优势，也就是核心竞争力，也就是门槛，甚至还可以把这种能力输出。就相当于边开车边修路，买车加油的成本不高，但修路就太贵了，且回报需要很长时间才能收回来，而一旦路建成了不但能长期的降低之后的行驶成本，亦能收取养路费盈利。而对于没有能力或不想不去投入系统和物流的B2C，就要在长期成本和用户体验上妥协，要面对系统能力不足导致的效率低下；物流损；高昂的运费成本；风险和用户体验下降导致用户流失的隐性损失，因为自身对这些没有控制力和好的解决方案，而第三方在目前的环境下又没有能力或没有意识提供。当然，并不是让所有的B2C去投入系统建物流，这既是不切实际的，也是是资源和时间的叠加浪费，只是要有准备在很长的时间内面对高成本和竞争力的缺失，直到最终大环境成熟，产业链完善，各个环节产生专业且性价比合理的第三方解决商或产生类似AMAZON的电子商务输出企业。

　　相信刘强东先生的文章也是基于京东多年高增长速度发展的过程中不断遇到并解决的问题的切身感受，这是经历了很长的学习曲线，不断的试错交学费换来的经验。老刘对“像样”的定义不见得让所有人认同，但大家可以从文章中思考自己企业的定位，目标，为达到目标要付出的投入和时间，要面对的问题。有一点始终没错：B2C是一场长跑，最终比拼的是耐力而非爆发力。对比较尖锐的文章，大家应该议而不争，如果争而不议，就有点本末倒置了。