分析电商O2O：殊途同归

　   越来越多的传统品牌企业开始瞄准电子商务，将销售战役转移到了网上，其中不乏李宁、七匹狼、海尔、曲美等知名企业。据艾瑞咨询数据显示，2010年中国电子商务交易规模达4.8万亿元，较2009年增长33.5%。而且未来这一增速将有比较大的提升，达到40%至50%的增速。

　　在电子商务网上零售快速发展势头中，服装和个人数码产品分别占到中国消费者网上购物支出的36%和29%，成为国内电子商务零售市场的代表和领军品类。凡客诚品等服装行业网上零售轻公司的成功，更让众多传统品牌企业看到了电子商务零售市场的潜力，纷纷涉足电子商务领域。

　　涉足电商三部曲

　　李宁是国内较早进入电商领域的国内品牌，由初期打击“李鬼”而侧身进入电子商务，到后来的试水淘宝，再到淘宝平台店铺系统建设，再到后来独立网店建设、形成自身线上渠道系统。从李宁的经历，我们可以看出品牌企业涉足电子商务领域经历的三部曲：

　　第一阶段：各平台试水。初涉线上渠道的品牌商或经销商一般会在淘宝、凡客、京东商城等电商平台试水电子商务。这个阶段主要的问题是：首先，诸多经销商在淘宝上开店，由于其运营管理经验不足，对消费者提供的服务质量良莠不齐，严重影响品牌形象;其次，品牌商的IT系统不能与电商平台中的订单系统进行有效整合，只能采用手工处理，这造成当订单量增高时，品牌商很难进行统一的协调和管理;第三，由于品牌商对渠道缺乏统一的价格管理及监督体系，有些网络商家牺牲价格冲销售量，并带动其他网店陷入价格的恶性竞争，降低了品牌价值。

　　第二阶段：自建官网。品牌商积累了一定电商经验后，着手自建电子商务平台，参与B2C销售。自建官网虽然保证了消费者的服务质量，但放在官网上的产品品类有一定局限性，品牌企业放在电商平台的产品一般只占到全品类的10%。即使这样，线上的产品还会触及到线下经销商的利益。

　　第三阶段：线上线下的整合。也就是现在谈得最热门的“O2O(Online To Offline)”模式，相对应其他我们耳熟能详的B2B、B2C等电子商务模式，其具体的方式就是“消费者在网络上付费，在门店享受服务或取得商品”。

　　痛点显现，制约成长

　　当品牌企业电商作为独立部门发展到一定阶段时，企业内部的诸多矛盾开始充分暴露渠道冲突、应变能力、柔性供应链、统一体验。我们从品牌企业内部的经典日常对话中可见一斑。

　　1.品牌商和经销商

　　品牌商：怎么这次订货会下单这么少?

　　经销商：您的直营电子商务那么红火，网上多卖一些啊!

　　品牌商：……(无语)

　　2.品牌商电商部门和淘宝

　　电商部门：这批库存货，咱能上“聚划算”吧?

　　淘宝：价格还好够低，但是平均深度只有1000，一卖就断!

　　电商部门：库存深度1000还低?!……

　　3.电商部门和CEO

　　电商部门：老板，电商部门连续两年300%增长，我要人，要投入!

　　CEO：干得不错。还要投入啊，我还得再考虑考虑。

　　电商部门：难道我做得不够好?

　　CEO(心想)：你卖库存的那些业绩，我只能承认50%，其他渠道我一样能处理掉。你要让我看到你最终的价值!

　　4.品牌商产品部、电商部门和CEO

　　产品部：这是2013年一季度的商品设计，下单吗?

　　电商部门：我和消费者直接接触，要不问问消费者吧?

　　CEO：消费者的需求变化很快，这些到上市季时还是潮流吗?

　　相信品牌公司中涉足过电商的朋友，一定会对这4个日常对话深有感触。上述场景反映出的问题，可以归纳为以下几个方面：

　　1.线上渠道冲击线下传统渠道体系的中国特色的多渠道管理难题。

　　2.新品卖不动，好卖的产品库存深度不够的多渠道模式与传统供应链的矛盾。

　　3.网上销售更多是倾销尾货，老板看不到电子商务的真正价值，电商战略定位不清晰的尴尬。

　　4.产品设计部门对消费者的洞察不够精准，而身在一线的电商部门却没有产品设计的语话权的窘境。

　　这些问题和痛点让国内品牌商的电子商务无法做大做强，特别是那些在初期取得了一些成效，之后被渠道冲突制约，无法再向上成长的企业。

　　另外，从消费者者的角度来看，无论品牌商和渠道商喜欢不喜欢，现在聪明的消费者往往会在不同的渠道完成购物过程：他们会在A实体店体验商品，在B渠道中通过手机或网站下订单。如果他们对货品不满意，会要求在离家最近的C门店进行退换货。消费者希望在这些不同的渠道中，得到统一、完美的体验。

　　无论是渠道冲突还是消费的诉求，都对品牌企业电商的定位提出了新的需求。

　　渠道融合是破解之道

　　品牌商线下实体店与线上电子商务渠道并不是一个不可调和的矛盾，经过一段时间的博弈和演变，它们会在O2O模式下进行多渠道整合。

　　“O2O”不是新概念，2006年沃尔玛公司就提出了Site To Store的B2C战略，通过B2C完成订单的汇总及在线支付，顾客到4000多家连锁店取货，大幅降低运营、物流成本和POS刷卡排队的时间，提升店内关联销售。

　　O2O模式的核心很简单，就是把线上的消费者带到现实商店中去在线支付购买线下的商品和服务，再到线下去享受服务。它是第一个全面将线上虚拟经济与线下实体店面经营相融合的商业模式，也是移动互联网技术发展扩散到人们日常生活中的必然结果。

　　我们认为，O2O可以重塑品牌商渠道新模式，最终可以达成货品统一管理，价格统一管理，服务统一管理，物流统一管理的目标。

　　首先，实现品牌保护与加盟店利益平衡。O2O以保障品牌形象与品牌价值为前提，开放各门店在互联网分销的权限，同时鼓励门店发挥自身优势进行会员拓展，并获得推广酬金。

　　其次，平衡网络与门店的利益链。品牌商要和线上、线下渠道重新协商货品销售利益及分配原则，网络所销售的商品可以由全国加盟店来配送，以客户所在地门店为优先物流源，利润卖家与发货商按比例分配。

　　第三，品牌商的线上网店可获得全国线下的库存做支撑。品牌商线上的库存与线下库存共享，可以保障线上渠道在营销活动时，库存有足够的广度和深度，也能解决经销商库存积压的问题。

　　上述思路可以为品牌商建立起一个健康的电商渠道生态系统。在整合的渠道中，典型销售流程就变成了如下的场景：订单补货的渠道，可能来自于品牌商的官方网站，也可以来自呼叫中心、移动终端、淘宝店铺、平台商或是门店的销售……这些订单需求都会经过品牌商统一的订单管理和处理中心，分发到最合适的订单交付点，它可能是由品牌商的物流中心，也可能是由一个经销商的门店来负责发货。最后，多渠道融合的关键在于：如何实现订单的利益在品牌商、货主、产品销售方以及会员四方分成?具体分成比例由四方协议决定。

　　渠道融合的关键转变在于，以前线上线下冲突的局面变成共赢，参与的多方都能够得到合理的利益。在具体操作渠道整合时，建议由品牌商电子商务部去触发这件事，把维护经销商的利益作为推动渠道融合的着力点，把线上提交的订单由线下交付作为渠道融合的核心。

　　需要注意的是，这块蛋糕的切法不会是几方平均分，最大的那份一定是留给线下经销商的。在新的生态系统中，品牌商所扮演的角色不是渠道的直销商，而是一个平台，它和经销商不是竞争的关系，而是一个平台的关系。品牌商的电子商务部可以变成一个平台服务提供者，专注于对整个供应链整合提供服务支持。

　　建立多渠道的数字神经

　　在品牌商渠道融合和供应链优化上，一套有效的订单管理系统极为关键，它可以帮助品牌商对直接渠道、间接渠道来的订单，实现跨渠道系统订单调拨和库存可视化管理，建立一套完整的数字神经：

　　第一，品牌商可以根据市场要求，灵活决定网上销售商品类型，并快速打造电子商务统一订单管理和履行的运作体系，从而建立全方位、全时段的立体渠道体系。

　　第二，多渠道融合打破网络与实体门店之间的界线，依托品牌商和经销商已经拥有较多实体门店的物流和直接客户拓展的优势，同时也发挥网上对长尾客户的个性化需求的满足和覆盖面无限大的优势，实现共赢。

　　第三，平衡经销商之间的利益，打破他们之间各自为战的弊端。经销商既可以开设网店吸引订单，也可以为其他网店发货，从而实现品牌商与经销商之间、经销商与经销商之间的共赢。

　　虽然电商业务可能只占企业总业务量的3%，却可以为企业带动另外97%的业务管理水平的提升：它不但驱动了企业供应链管理水平的提升整合线上线下直销、分销的能力，还可以整合企业内外部共享的流程包括财务、信用管理、客户关系管理等能力，并智能确定最佳履行订单的组织。

　　百思买在美国拥有700家零售店，在订单管理系统帮助下，其门店和呼叫中心可以通过集成多个订单管理模块的单一平台，捕获和修改各种送货方式的订单。顾客可以网上购买，在商店提货和退货，也可以要求送货上门和安装。这一系统让百思买能够主动了解业务问题，提高了库存准确性和服务水平，让客户得到了更佳的体验。

　　DHL是国际著名的物流公司，遍布在220多个国家，共有4700个工厂。它们需要建立一个集中的门户网站，查看DHL快递和DHL Exel的物流业务部门的订单数据。在订单管理系统的帮助下，DHL的物流管理系统可以协调跨渠道的订单并调配复杂的物流系统，通过主动将订单信息推送给最终用户和客户服务代表，获得了更高的客户满意度。

　　国内跨渠道融合O2O案例虽然尚在雏形，但一些前瞻性的企业已经坚定了O2O的目标，开始了转型的实践。

　　S公司是国内著名的零售企业，在全国拥有大量实体门店，并开设了网上商店。为应对消费者行为的变化，实现传统零售企业向现代化服务企业转型，从2009年开始，该公司对线上线下渠道进行整合，将原来服务于后台的仓诸、物流及配送环节开放给电商部门共享。无论哪个渠道接到客户的大件商品订单，S公司订单管理平台都可以通过查看电商部门及实体店共享的仓库信息，来筛选和调用最近的仓库出货，以实现货品配送和订单交付。对于客户最关心的退换货问题，S公司的逆向物流也实现了跨渠道融合，对线上线下的客户提供同样的退换货服务。不但让客户得到统一的消费体验，还解决了客户的后顾之忧。

　　Z公司是国内一家少数采用联营制的服装类百货公司，在国内拥有数家门店并开设网上商店。与其他企业不同，Z公司并没为电商设立专门的仓库，而是与门店共享库存。Z公司所有门店，通过度身定制手持终端PDA，随时随地监控每一款商品的数量、颜色、尺码的信息反馈，并将销售的情况快速反映到后台,使库存数量实时与电商联动，形成了“实体店+网上商城”的虚拟网络连锁，解决了线上线下用户“抢商品”的有趣现象。目前，Z公司正在进行电子商务发展的战略规划，并将O2O模式考虑在内，以营造未来发展的新思路。

　　总之，品牌商线上、线下融合的O2O模式一旦有效搭建，将可以明显缓解线上线下的渠道冲突，同时也满足电商所需要的价低量大的需求。电商部门在充足货源支持下，可以专注互联网营销，以更低的成本获取流量和消费者，不用在商品和供应链上花费过多精力。另外，O2O还会帮助品牌商建立更高的进入门槛和优势，不容易被低成本拷贝。