星辰急便倒了，这是中国快递业可是一件大事，行业内传得沸沸扬扬，媒体们更是奔走相告。
“公司解散了，阿里7000万元，我的5000万元全赔光了，……1400多名员工两个多月没有工资，我已倾家荡产。”业界流传的这条陈平的短信，更是让人体会到了这家企业背后无尽的伤感、无力和凄凉。
星辰急便怎么会倒掉呢？创始人陈平可是曾经用15年的时间，辛辛苦苦打造了一个家喻户晓的“宅急送”。抛开陈平在快递行业的管理经验不说，2009年陈平从宅急送出来也不是“净身出户“，少说几千万的股票变现，召之即来的大小投资商，随身带出来的各位物流高管及亲信。更有后来马云7000万的投资，以及马云背后、对快递需求巨大的淘宝平台……。资金、人才、管理经验、市场等等一应俱有，陈平可谓是占尽了天时、地利、人和。
然而，星辰急便终究是倒了。已过“知天命“之年的陈平身心俱惫，流露出各种的无奈与沮丧。对于星辰急便的倒掉，”市场“和”资本“的原因基本可以排除了。中国蓬勃发展的电子商务以及随之而来的对物流快递的强劲需求，星辰急便背靠的宅急送、泰康人寿、马云等都说明了这一切。对此，很多分析师和学者将其倒闭的原因归于“加盟模式”以及与“鑫飞鸿”的合作，但是目前国内实施“加盟模式”的企业又不止星辰急便一家，“四通一达”也主要采用加盟模式，虽说相比京东、如风达、顺丰等，质量会稍微低一些，但质量高本来就是不加盟模式的优势，只要利用好覆盖范围广、拓展成本低的优势，照样也能活的好好的。
星辰急便倒掉的原因，或许能从科斯的“交易费用”和“企业边界”理论中找到蛛丝马迹。根据科斯的“交易成本”理论，企业组织的边界由外部市场交易成本和企业内部组织协调成本共同决定，当企业内部组织完成一笔交易的成本基本等于通过外部市场、或者其他企业完成这笔交易的成本，企业的边界拓展基本达到了相对的平衡。而当企业内部组织交易的成本远高于外部交易、或者其他企业组织交易的成本时，从长期来看，该企业要么需要收缩，要么将会倒闭。
基于这一视角，国内服务于企业的快递大致可分为三类：第一类是京东、凡客等企业，将快递内化为自身运营的一部分、并将其作为自身竞争优势的重要来源；第二类是顺丰、宅急送等自营模式快递企业，虽说与客户企业存在外化的市场交易成本，但是专业的人做专业的事，凭借自身长期积累的优势和高标准的要求，也能为客户提供高质量的快递服务；第三类是包括“四通一达”在内的加盟模式快递企业，除了与服务企业之间的市场交易成本，与内部加盟商也存在一定的“半市场化”成本，虽说交易成本比较高，但是通过系统化的组织协调和管理能力，不断完善的、标准化的制度积累，往往也能在控制一定程度的交易成本的基础上，快速实现市场和运营能力的扩张。
很显然，星辰急便属于第三种，但其悲剧却在于，其快速的扩张，再加上陈平等管理团队成员缺乏对加盟模式快递企业的管理经验，导致企业内部“半市场化”交易成本不断高涨，而快速的规模扩张只能导致其“尾大不调”，一盘散沙，而市场份额也仅仅是有名无实，不可持续。尤其是星辰急便还拓展了帮客户“代收款“的业务，这项对内部管理控制能力要求非常高、客户款项收回风险非常大的业务。从这点上可以说，明明是模式三的星辰急便，却非要急着做模式一才能做好的业务，恐怕最后只是有心无力了。自己的事情还没搞定，又要与同样模式的鑫飞鸿合作，这次合作就像最后一根稻草，终于把这只空留一副骨架的骆驼给压垮了。
同时，星辰急便的倒掉也警惕了其他采用加盟模式的快递企业，加盟模式固然天生具有快速扩张的优势，但是规模扩张的根基却在于企业高效的组织协调能力和系统化、标准化的流程制度，当后者发展远远跟不上前者的发展速度时，“月光急便“、”太阳急便“们的悲剧，也许还会重新上演。