很多传统珠宝行业的老板私底下问过郭峰，珂兰钻石才成立三年，凭什么做出那么大的量？郭峰想了半天，说珂兰是乱拳打死老师傅，打到竞争对手不知道该应付你哪一拳，乱了阵脚，事儿就成了。
虽然珂兰钻石的主营业务是高性价比的钻石婚戒，但郭峰觉得珠宝行业中的许多“潜规则”很奇怪。比如说为什么珠宝企业参加展会的时候，不派讲解员为顾客讲解钻石的基本知识？为什么本应赚钱最多的设计师实际上却是产业链条里最穷的人？为什么行业中侵犯知识产权被视为稀松平常？他甚至思考为什么世界钻石资源都掌握在几大家族手里，中国人却根本没有议价权，只有乖乖掏钱的份儿？
郭峰明白自己的短板在哪里：像周大福、谢瑞麟这样的品牌都已经传承了几十年，要拼品牌自己无论如何拼不过人家。不过他清楚一点，要论做电子商务，这些老家伙也一样玩不过自己。过去三年郭峰做成了一件事情：把珠宝皇帝拉下马。
原来可以这样卖郭峰常常觉得这个行业的很多规矩匪夷所思，完全不符合电子商务的规律。他去深圳，看到设计师背着自己设计的款式找老板推销，一个款式才卖几千元钱，或者如果买了产品，那么款式白送。郭峰觉得设计师是真正能让珠宝产生升值空间的人，应该是赚钱最多的人，不应该为了几千元钱就跑一趟深圳。他在珂兰最穷的时候就养了一批设计师，现在更是在深圳做了产业供应链一条龙，其中专门给设计师留出最大、最好的空间。他要在珠宝行业推广“设计出版化”的理念，让设计师回归到本位，靠版税来养活自己。他说：“要让设计师有幸福感，只有这样才能避免进入恶性循环，避免那些没有美感的东西流入市场。”
郭峰也曾经去珠宝展，转了一圈之后觉得不对劲。传统珠宝商把展柜摆一圈，销售人员只负责售卖。他觉得很奇怪，珠宝怎么能这么卖？“客人买这个戒指是他一辈子最重要的东西，他需要充分了解信息，要自己成为半个专家才能买钻戒，起码得知道4C是什么。”回来之后郭峰就做了改变，柜台撤了，只设两个体验柜，派人跟顾客坐下来讲解，甚至把钻石镶到戒托上边让顾客体验。这样的打法把传统珠宝商打蒙了，一场下来珂兰的销售能到一千多万元。
作为这个领域的新晋者，珂兰钻石已经让传统珠宝企业感到了压力。珠宝行业是相对保守的，郭峰现在做的，是将其他行业早已经进行过的电子商务化在珠宝行业再进行一次。虽然所有手段都是别人用过了的，但是仍对传统珠宝商产生很大的冲击，他们看到珂兰的营销手段，才知道珠宝原来可以这样卖。
郭峰对自己的团队有着绝对的自信，他们有着十多年的电子商务经验，传统珠宝商是跟不上他们步伐的。“这个东西没有办法拿数字量化。有些人能做成有些人就是做不成，我们对互联网新发生的东西比较敏感，像团购、SNS，包括手机上的APP应用，我的关注点在互联网上，我不太关注传统的店铺是怎么拉来人的。这是互联网的基因，其他人学不来的。”
早期珂兰曾尝试过与银行合作，很快单月销售额就破百万元，继续做下去很快就能盈利。但是郭峰发现客人不是自己的，人家记住的是银行之类的渠道，而不是珂兰钻石这个品牌。
郭峰甚至还短暂尝试过电视购物，但很快发现荧屏上到处充斥着虚假广告，比如那句带着台湾腔的“八心八箭”，不仅宣传作用没起到，还几乎被客户当成骗子。郭峰随后定下了一个原则，不能依靠渠道。“不论任何渠道，只要客人不认我的好，不认牌子只图便宜，那么这个渠道对我而言就是没有价值的。”
通过多次试错，郭峰也在慢慢寻找自己心目中的珂兰，他要的珂兰应该是一个有质感的品牌，能让人信任，能带给用户幸福感。
一位投资人称郭峰是有企业家精神的创业者，郭峰自己对这句话的体会是首先要对客户负责。在郭峰看来，结婚是两个人一生中最幸福的时刻，要让客户感到物超所值，体到对方的诚意，这才是公司的最高宗旨。
郭峰并没有给珂兰做一个严格的定义，虽然将互联网作为核心，但他在线下也设了体验店。对他来说，最重要的是客人在哪，互联网只是连通客人与珂兰的一种渠道而已。
他无意去扭转客户的购买习惯，一切以客户方便为准。到现在他都不知道自己的客户是从哪些渠道过来的，珂兰的广告费预算只占全年销售额的3%，郭峰宁愿把广告费省下来返利给消费者。珂兰采用的营销渠道大多是不花钱的，比如参与团购，参加婚博会、珠宝展。目前珂兰钻石的主要销售会员已过百万，忠实会员的比例超过40%，年产值过亿元。
但郭峰不满意，他甚至觉得痛苦，因为他现在仍在做搬运工的工作，从老外那里搬些货过来卖给中国人，挣几个点。“这没有价值，也没有意义。必须跨过这个槛才能真正进入到事业的核心。”他说。他想要做到的是在未来几年能够加大市场采购的真正议价能力。传统珠宝商已经满足于既有的模式，但郭峰不，他自觉是这个圈子里的新人，自信要对这个行业产生变革。
争夺议价权去年珂兰的合伙人黎海没能在中国过年，珂兰的上游供应商在印度嫁女儿，黎海去观礼。必须与供应商建立非常良好的关系，郭峰用了三个“非常”来强调这一点。世界的钻石资源主要掌握在南非、印度和欧洲几大家族手中，鉴定由美国GIA等三大机构把控，最大的切割基地则在犹太人和印度人手中，中国人根本没有议价权。
并且钻石的采购有其特殊性，由于钻石的供应量相对稳定，且市场反应速度非常敏锐，一般不能大规模采购某个频段的钻石。亚洲消费者主要购买的是中端的一个很窄的频段，50分至1克拉。但如果在市场上大规模扫货，供应商马上就会上调价格，甚至毛坯上涨百分之百都有可能。
据说某传统大品牌前一阵在市场上花了两个亿扫某一频段的货，最终也没有买齐。这也决定了珂兰的供应链不能一蹴而就，必须细水长流，卖出几粒再去补充，保证供应稳定是郭峰最关心的。这条供应链的团队珂兰去年花了一年的时间建立起来，就是要保证自己有很强的议价权。
平价是珂兰的特点，郭峰很自信地说，市场上同一个款式，使用同样的材质，一定是我的最便宜。这样的自信源于珂兰的供应链，优良的供应链为珂兰的利润贡献了十几个点。从原材料采购开始，郭峰就采用了三四种方法的组合拳来保障稳定供应。
一般的珠宝商采购原材料都是去市场上购买切割好的钻石，郭峰却尝试着去非洲购买原石，拿回国内切割。但原石采购只占其货源的一小部分，因为虽然利润高，但资金流转周期长达四五个月。如果全部从非洲买矿的话，那么有大笔资金在几个月内动不了，资金的使用效率很低。
另一条路是从切割商手中买稳定的货源，如果某一批开采出的都是大钻石，那么可能就没有珂兰需要的频段。再者是搜集各大看货商和切割商手里的库存钻石，按需采购。同时珂兰还有一些需求通过买手制度来解决。几种方式综合在一起，从中找到平衡点的话，就能保证珂兰的价格。
珂兰的合伙人黎海介绍，在钻石的切割和加工方面，珂兰同样有自己的秘诀。在珂兰规模很小的时候，由于采用网上定制的模式，电子商务要求的是多款式、小批量、小订单额的生产，那些做惯了外贸生意的大厂都不愿意接这样琐碎的订单。珂兰走访了许多工厂，发现他们的固有模式就是这样，习惯了，不愿意改变。
珂兰找到一家刚进入这个行业的工厂老板聊，跟他讲这个模式有问题。因为渠道、生产量都是别人给你定的，对别人的依赖度过高，风险没办法控制，这家工厂最后同意珂兰对其进行改造。三年后这家工厂在深圳已颇具规模，其90%的订单都来自于珂兰。
伴随着供应链的稳定，珂兰也随之快速成长。如何能同时保证个性化订单、控制失误率和出货速度？珂兰为工厂重新设计了流程，工厂的接单和生产完全与珂兰对接。到现在每天几千单的阶段，珂兰甚至在改造核心工厂，部分的用自己设计的跟单系统取代人工进行管理。这个系统还要渗透到工厂生产过程中的六七个工序里去，订单在哪个工人手上，进行什么工序，有没有报废，都是实时监控，珂兰的出货时间甚至可以精确到小时。
珠宝加工需要时间，一般一款钻戒从下单到出货最少也要三天时间。郭峰希望未来有一部分产品能做到24小时出货，这就需要有一部分成品库存，一部分半成品库存，并且需要进一步升级供应链，即达到系统能够通过数据分析准确预测客户购买习惯的程度。
无所不用其极郭峰号称公司里最“闲”的人。当他为了接受采访特意去了公司，才发现自己的工位都被占了。我们在那间不大的办公区反复搜寻，也没能找到一块相对安静、没有人打扰的地方。最后我们不得不挤在一个拐角处，在周围一片谈客户、开会的噪音中完成了采访。
郭峰说他现在最烦恼的就是管理，由于人数暴增，每三个月所有的管理流程就要重新修订一遍。珂兰钻石创立三年，员工已经超过六百人。
郭峰的管理原则就是，放权。
珂兰鼓励员工回到地方去做店长，承担起当地最高的权力和责任。由公司提供品牌、资金和货品，员工则自己经历一次从无到有的过程。店长的职责只有一个，告诉员工什么不能做，剩下的都靠自己去发挥。
郭峰希望珂兰成为一个“无所不用其极”的公司，希望每个人都把自己当成创业者来看待。经过一段痛苦的管理框架下伸的过程，郭峰只需要在年初和季度初给出任务和压力，自己就很轻松了。这样有一个好处：在任何领域，对手遇到的都是一群创业者，而不是打工仔。珂兰的竞争对手在每个渠道里都感觉很痛苦，问郭峰说，怎么哪都能看见你们的影子。郭峰得意地说，那没办法，我们小老板多。
珂兰的初始创业团队有七个人。创业头半年，团队处于磨合期，意见分歧很多，经常吵架。郭峰立了个规矩：对事不对人，谋事不谋利，有为必有利。
“2007年珂兰起步的时候，行业内已经有了三四家，第二年恨不能有40多家，第三年上百家，今年看来只有珂兰和钻石小鸟，那么多钱，那么多企业，都死掉了。如果不是团队齐心合力，那珂兰恐怕早就淹死在大潮中了。”
今年，珂兰钻石接受了腾讯一笔巨额投资，虽然郭峰不肯透露具体数额，但他确认肯定在5000万美元之上。他说珂兰是赶上了投资的最后一班列车上的最后一排座位，如果当时再犹豫，到现在就麻烦了。
郭峰也在早早地进行产业布局，他现在不像一个做珠宝的，简直成了天使投资人。如果发现哪个小团队有什么新的想法，他愿意投一笔钱，等到对方做起来再参与进去。在摸索的过程中，他希望第一个掌握行业中新的动态、新的团队、新的消费模式，为将来打造自己的珠宝帝国做准备。