TOM在线发迹内幕

　　用六年的时间，TOM在线将自己打造成了中国最大的SP.但当整个无线行业开始走低的时候，TOM在线将比任何竞争对手都面临更大的转型压力？

　　六年前，除了“TOM集团”和李氏家族这两个金光闪闪的招牌之外，TOM在线几乎一无所有。六年之后，TOM在线成了中国最大的无线服务提供商，而且这个曾经被人嗤之以鼻的小门户已经在净利润上先后超越老门户新浪和搜狐。

　　TOM在线在2006年5月10日公布的第一季度财报显示，其总收入为4858万美元，利润1214万美元。这已经是本季度中国互联网上市公司中排名第二的一份业绩答卷，仅次于网易。

　　与大多数的中国互联网公司相比，这个来自中国香港的公司有着两个截然不同的成长背景：其一，TOM在线并不是一个创始人引领创业的公司。其二，自2004年以来TOM在线所处的中国无线增值行业一直被认为是一个走低的市场，不断的政策规范以及过低的市场门槛已经极大压缩了这个行业的暴利空间，网易甚至几乎已经放弃了这一业务。

　　作为TOM集团整体战略的一部分，TOM在线和王雷雷本人并不需要为战略分神，强力执行成为这个快速发展的互联网公司的明显特征。“战略重要，但我更看重执行。”王雷雷有点戏谑的说道。

　　看准一个机会，然后再加上一个执行能力极强的管理团队，TOM在线以看似非常简单的逻辑诠释着自己的商业哲学。作为TOM在线过去6年的领军人物，王雷雷性格中的好胜因素无疑很适合这家公司的商业哲学。国家二级运动员出身的王雷雷具有极强的好胜心，以及对事物的理解和执行能力。他在每年的春夏之交都会组织TOM在线员工骑车去北戴河，他也曾经在三个月之内从无到有的将自己的高尔夫成绩提高到80多杆。

　　正是以上因素造就了现在的TOM在线，让其在看到无线的机会之后，便义无反顾的将这一机会做到极致。即使整个过程中行业环境急剧变化，投资者亦诸多怀疑。

　　然而，六年之后，当TOM在线成功确立了自己在无线行业的领先位置，擅长执行的TOM在线团队却不得不面临这样一个选择：如何在无线业务达到屋顶之前，为TOM在线找到一个更具增长潜力的新领域。

　　发迹于内容

　　那些曾经对无线津津乐道的人们，无论是无线的从业者们，还是华尔街的投资者，都从来没有把无线看成一个长远的生意。这在几个依靠这一概念上市的公司的股价中就能得到明确的信号。他们做出这一判断的理由很简单—门槛太低。

　　“对投资无线增值业务的担忧之一是，这项业务的进入门槛似乎很低。不过，在过去的十二个月里，我们发现一系列进入门槛正在形成。虽然存在一些监管方面的忧虑，但进入门槛在提高，并且这一领域正在复苏。”摩根士丹利在2005年9月推出的《中国互联网报告》中说道。

　　“现在规模是我们最大的门槛。”王雷雷如此解释TOM在线的竞争优势。那么在规模形成之前，TOM在线到底是依靠什么成就了自己的规模？

　　抛开其他的因素不提，正是对“内容”的先一步布局让TOM在线的无线业务一炮打响。

　　2001年年底，王雷雷执掌的TOM在线还只是TOM集团旗下的一个业务部门，而当时王的手中只剩下了80万元人民币的市场费用。“那个时候TOM在线没有足够的费用做品牌广告，最后只能用这么少的钱去尝试一下短信。”王雷雷事后坦言那时也同其他公司一样深陷网络泡沫破灭的迷茫中，做短信生意完全是一个巧合。

　　然而，在短信生意上看到希望的TOM在线却展现出了极强的执行能力。2003年在无线行业初尝甜头的王雷雷砸出1200万元人民币的天价，购得当红歌手周杰伦2004年和2005年所有唱片的独家语音版权，包括在这个区间里面所有新旧唱片的版权。按照这样的模式，TOM在线在周杰伦项目上每个月分摊的成本达50万元之巨。“我当时也觉得挺贵，但是实际上我们每个月赚的钱远远高于50万元。”王雷雷后来回忆道。

　　随着无线行业利润的降低，以及数字音乐概念的火爆，越来越多的SP开始试图控制上游的数字娱乐内容资源。2005年，掌上灵通宣布收购九天音乐网，而另一SP华友世纪则更进一步，先后宣布收购民营唱片公司飞乐唱片60%的股份和华谊兄弟唱片公司51%的股份。

　　让业界稍感惊讶的是，作为数字音乐的“始作俑者”，王雷雷始终没有对上游的数字娱乐内容出手。其所做的也仅仅是推出“TOM玩乐吧”这一网络音乐原创平台。虽然“TOM玩乐吧”在过去几个季度中对TOM在线的业绩起到显著的推动作用，但是王雷雷依然认为把握数字娱乐内容并不是SP应该做的事情。

　　“究竟什么是数字娱乐？即使是国际五大唱片公司、即使是好莱坞、即使是欧洲艺术电影中心，也不能完全承载‘数字娱乐’这个看似无所不包的概念。到目前为止，我相信我们现在所能看到的、所能预见的，都还只是娱乐产业里的部分内涵，其外延与相关产业的交叉所蕴涵的是无尽的机会。”王雷雷在与本刊记者的交流中发出这样的质疑。

　　在王雷雷看来，数字娱乐