亚马逊经过了10年的亏损，最终实现盈利，而且市值破千亿美元大关。而京东还处于亏损线上。从亚马逊近几年的发展路径上看，其亏损主要来自投资、收购以及业务重组领域等。而京东的亏损除了来自于物流的投资，还有激烈的价格战。
美国有了Google，中国便有了百度；美国有了Youtube，中国便有了优酷；美国有了Groupon，中国便有了美团、拉手。
无论是风险投资还是资本市场，他们都愿意相信一个美国成功了的商业模式能在中国复制。
而今，京东商城要去美国资本市场重现中国版的亚马逊。故事的结局不可预知，但作为零售商，京东在技术上与亚马逊尚存有一段不小的距离。综合考量两个完全不同的市场环境以及两家迥异的公司发展路径，京东故事的确仅是京东的。
环境：零售市场的差距
无论是亚马逊还是京东商城，虽以互联网为载体，但它们本质是零售商，这是业界的共识。
“无论卖什么产品，零售业的净利润也就是3~5个点，换句话说，零售是微利行业。”京东商城CEO刘强东曾经在接受《中国经营报》记者专访时如是说。零售的微利也佐证了淘宝商城原总经理、当当网前任COO黄若关于“零售实际上是通过提升效率赚钱”的论断。从这个角度上说，零售业态的历史演进实际上是效率的进化史。
在美国亚马逊创立的1995年，美国零售业进化得已经非常先进。沃尔玛、百思买经过了几十年的发展在本土形成了强大的优势。其传统零售业的成熟体现在渠道商的集中化、规模化和效率化上。换句话说，传统零售业的效率优势已经非常明显。正因为此，美国的电子商务只充当了传统零售补充者的角色。
据统计，在沃尔玛2011财年全年，沃尔玛的净销售总额就达到了4190亿美元。亚马逊在资本市场虽表现抢眼，但2011年全年销售额在480.8亿美元。从这些数据可以看出，美国网络购物仍然只是传统零售的一个补充渠道。
而中国市场的想象空间却远大于美国市场。“中国的网络零售是可以取代传统零售的。”这是来自华创证券的一份研究报告的结论。
中国零售业供应链复杂且冗长，现代零售业态的覆盖率和集中度都不高。即使像国美、苏宁这样的线下零售巨头，其零售的份额也不到整个家电3C零售市场份额的10%。
而中国的二元经济结构使得中国电子商务的主要覆盖面在城市用户群密度高的区域，在这些地方，网络购物模式运营成本低于传统零售，所以可以形成价格优势。而在三四线甚至边远城市，由于现代零售渠道下沉不足，商品丰富性有限，电子商不能提供更加丰富的购物选择。
一位接近京东高管的人士指出，亚马逊模式已经被资本市场证明是一个成功的零售模式。而京东作为一个线上零售商角色在中国市场上的想象空间更大。近两年，200%左右的增长速度已经说明了这一点。
成长：路径选择的区别
由于市场环境的差别，亚马逊和京东的成长路径有着很大的差异。
华创证券的研究报告指出，由于美国传统零售业异常强大，亚马逊等电商企业不得不另辟蹊径，通过经营长尾商品在夹缝中生存。沃尔玛超市出售的商品种类有10万多种，但是亚马逊出售100万种商品，也就是说，亚马逊出售的众多产品在传统零售渠道里是无法买到的。因此，网购的长尾特性在美国表现明显。
但在中国，京东商城等电子商务企业完全无需另辟蹊径。实际上，京东商城所售卖的完全是主流渠道里的主流品牌。用价格利器将一线城市用户迅速聚集，品类丰富度足以吸纳三四级城市的用户。
刘强东深谙中国市场的特性，因此高调的价格战使京东迅速从一线城市崛起。
无论是亚马逊还是京东都从单一垂直品类拓展至综合百货品类，但是其拓展路径却存在着差异。“亚马逊和京东都经历了多年亏损，我认为京东的估值不会差，这是出于一个拓展路径逻辑的考量，”黄若指出，“亚马逊是图书起家，京东是3C起家。图书的毛利率高，而3C的毛利率低。但是亚马逊从图书拓展至百货的时间比京东更长，原因是这两个起始品类的带动力不同，3C的客单价高，整个市场盘子的体量也够大，带动其他品类相对容易。而图书的体量比较小，带动力相对较弱。从用户角度分析，你习惯了在一个平台购买500元的东西，再去购买50元的东西是很容易的。而反过来，习惯在一个平台上购买50元的东西，推送 500元的东西给用户，其接受度是有限的。”
另外，在中国市场，3C数码是个非常难做的品类，它的价格波动极快，供应链掌控难度较大。用刘强东的话说，“卖图书是一个很容易做的生意，实际上就是从出版社库房里搬到我的库房里，然后再送给用户。”正因为此，京东发动图书战，将当当网打了个措手不及，用自己占比5%的品类奠定了图书网购市场“三分天下有其一”的格局。
不过在亚马逊和京东的发展路径中，有一个共同的特点就是“重电商”的发展逻辑。亚马逊经历了10年亏损，将大量的钱花在了仓储物流体系上，京东花钱最多的也是自建仓储和物流。这一点，黄若给予了很高的肯定：“自建物流投入很大，但是边际成本会不断降低。”
华创证卷的研究报告显示，在总物流成本为8元，而商品毛利率为12%的情况下，“客单价”至少要为67元才能达到盈亏平衡点。而当物流总成本下降时，“客单价”急剧下降，能够进入网络渠道的商品越来越多。而末端物流配送成本与规模则成反比，一个城市的日送货量（主要是小件商品）上升至1万单，那么每件配送成本便可以降至2元以下。但由于前期投入巨大，无疑也一定程度上造成了京东资金链的紧张。
数据：利润来源的不同
无论如何比较，京东终究不是亚马逊。从公司运营的效率和质量来看，京东与亚马逊还有着很大的差距。
亚马逊经过了10年的亏损，最终实现盈利，而且市值破千亿美元大关。而京东还处于亏损线上。从亚马逊近几年的发展路径上看，其亏损主要来自投资、收购以及业务重组领域等。而京东的亏损除了来自于物流的投资，还有激烈的价格战。
京东某离职高管指出，亚马逊通过低买高卖的零售模式聚集了人气创造了销售额，同时也累积起了强大的技术数据后台。从亚马逊现在的财务报表看，销售基本靠买卖商品，亚马逊的电子书很赚钱，但中国的电子书在盗版的环境下不得不免费销售或者低收费，这就是一个典型的差别。
另外，亚马逊的利润率70%来自于服务性收费，比如云计算、云存储，比如开放仓储物流平台的收费，也就是说，亚马逊自建的仓储物流体系是可以赚钱的，他们把仓储物流体系开放给其他的企业使用并收取服务费，这需要强大的技术数据平台来支撑。而京东在技术领域的差距还非常大，所以目前无法通过服务性收费来赚钱。
虽然京东的仓储体系和技术体系搭建都是朝着这样的方向在迈进，而且数据开放平台开始了实质性的运作，但是“中国管理者不善于从数据中寻找管理方式，而是喜欢靠经验判断。”黄若说，“在这一点上，亚马逊已经走得非常超前了。”
“另外，京东还有一个挑战就是业绩极速增长带来的管理挑战。这也是中国绝大部分互联网企业面临的难题。”黄若表示。
亚马逊:隐藏的帝国
1958年，标普500的企业平均寿命是57年；1983年下降到30年；2008年则只有18年。在如今这个变化快速的世界，两三年甚至两三个月，市场格局都可能发生巨大的变化。
快速变化的环境要求企业学会一件事：主动改变以应对变化。这正是亚马逊的做法。
从1994年成立之初的网络书店到如今销售从服装到软件，从电影到电子阅览器的十几个分类货品；从零售商到经纪人，再到为第三方商户提供服务，亚马逊经历了巨大的变化：及时发现空白的市场空间拓展业务。
有人笑谈，今天在美国生活，人们几乎可以只跟亚马逊一家公司打交道：在亚马逊网站上可以购买从牛奶、麦片到割草机、沙发等所有日用品；可以用 Kindle阅读电子书、报纸、杂志；可以从亚马逊MP3音乐商店下载歌曲，或者通过亚马逊流媒体点播服务观看电影；还可以投资亚马逊的股票，或者到亚马逊在西雅图的总部上班；然后，在亚马逊Marketplace上做点小买卖，或是干脆购买EC2服务，创办自己的网络公司。
这个“隐藏的帝国”2011年第一季度的年均增长率是E-Commerce Market 的三倍，市值是易趣的两倍，零售排名排在沃尔玛之前。美国科技媒体TechCrunch前主编Erick Schonfeld认为，亚马逊“订购并省钱”(Subscribe &Save)的计划，帮助亚马逊吸引了大量的忠实顾客。
“订购并省钱”是亚马逊专门针对一些日用消费品，如包装食品、洗漱用品、保健品等设计的自动订购服务，类似于报纸杂志订阅的模式。用户可以选择需要经常购买的商品，然后加入这个服务，并设定寄送的间隔时间。亚马逊为这项服务设置了很多优惠条件，包括15%的折扣、优先订单处理和运送、允许用户随时更改或取消订单、保持价格稳定等等。
亚马逊网站上提供的产品种类在零售业中最为庞大，而且亚马逊提供免运费和其他折扣优惠，这不仅使得“订阅”式购物着实吸引人，而且稳定的销量又成为亚马逊与供应商进行价格谈判的有利筹码。
在数字音乐服务上，亚马逊2007年才介入，比苹果起步晚了几年，但是“亚马逊MP3”销售的上百万首音乐从开始就未采用数字版权保护技术，消费者可以将歌曲复制到多台电脑、刻成光盘，或者传到iPod、iPhone和微软Zune上播放。
在价格方面，亚马逊售卖的专辑最低价格达到2.99美元，一些热门歌曲也可以用0.79美元买到，而在苹果iTunes上，每首歌曲0.99美元、每张专辑9.99美元。这种低价策略为亚马逊争得了市场。
亚马逊的业务范围广泛，并且在拓展的业务范围内不断挖掘新的业务发展方式。自从成立开始，亚马逊就不断并购各种网络服务商，如1998年收购IMDb，并将其发展成为互联网上规模最大、用户最多的影视数据库。
到2008年9月，亚马逊凭借庞大的视频内容资源，推出流媒体点播服务亚马逊VOD。租或买一部电影直接观看，价格分别是3.99美元和14.99美元。此外，亚马逊还试图将网络视频发送到用户家的电视上。
亚马逊在B2C网站和IMDb网站上积累的大量对影视产品感兴趣的深度用户，如果能成为视频流媒体服务用户，也许会成为亚马逊挑战在流媒体领域强大领跑者Netflix,iTunes,Hulu的有力王牌。
马克·约翰逊创新战略咨询公司主席与联合创办者，认为Kindle电纸书阅读器实在是亚马逊应对变化的阅读环境的有力武器。Kindle大大缩短了一本新书出版面世的时间，让创作与阅读在时间轴上更加贴近。从2010年下半年开始，对那些售价在9.99美元以下的数字图书，亚马逊将给作者和出版商 70%的销售分成，而通过传统渠道出版的纸质图书作者最多只能获得7%到15%的销售价格分成。
这些改变都是为了能够吸引到更多的客户。