从一开始用B2C的模式卖产品，到现在采用C2C的形式成为手工创意类爱好者售卖产品的平台，哇噻网的 CEO赵径文除了经历了经营模式上的转变，还面对了公司人员大调整的问题—对于一家创业公司来说，这可是个大问题。怎么办呢？赵径文是这么解决的。
第一步：搞定管理层
2010年底，哇噻网还没有转型，赵径文在做新的一年计划时发现，做B2C模式的电商网站不仅需要较大的资金和人员投入，对于小公司来说，其产出比也很有限。赵径文也尝试过靠团购来吸引人气，不过效果有限。
赵径文于是决定对公司现有的模式进行改变，转而做C2C类的网站，从产品上架、介绍、发货都可以由设计师自己完成。只是负责搭建平台，哇噻网连库存都不用管，但这就意味着公司不仅需要减少库房和客服人员，还要对现有的组织架构进行调整。
“一边要减少人员，一边还要继续招人。”不过，赵径文首先要做的是说服联合创始人以及团队主要成员通过网站的调整方案。
赵径文的合伙人是做技术出身的，刚开始两人对于公司的发展存在分歧，赵径文不得不先花了一些力气得到核心团队的理解。除了给出数据支持，他还给管理层每人买了一本《长尾理论》，告诉他们，这种改变是可行的。最后，管理层们认同了他的判断。
为什么这么做
不管是不是创业公司，裁员基本上都分两类，一类是“合理性裁员”，这是公司因为战略调整所做出的结构性裁员。发生这种裁员主要是由于业务发生变化，一些重复性或者已经失效的部门需要减少冗员。
另一类是“简单性裁员”，公司由于资金、绩效的考虑而采取的以削减开支为目的裁员。赵径文当时面临的情况属于第一类。这类裁员的关键在于业务调整的持续性—公司的管理层对于业务改变应该保持一致。否则据此而进行的裁员不仅冲动也会存在较大风险。另外管理层的稳定可以有效缓解部分员工流失造成的团队恐慌情绪。
同时，在裁员的时候，公司需要解决的问题有：在新的发展方向上，最需要什么样的员工？现在的人员构成当中，哪些人更适合调整之后的部门？不能满足这种需求的人主要在哪些环节？所以只有在确定了调整方向之后，决定哪个部门去留的问题才会显得有意义。
第二步：告知全体员工
虽然《劳动合同法》规定提前一个月对被裁的员工提出告知都是合理的，但是赵径文在决定调整网站运营方式之后就召开了员工会议。在这次集体会议上，公司创始人亲自解释做出这种改变的原因、公司未来发展的方向以及面临调整的部门和调整时间。因为距离新网站上线还有一段时间，这就意味着员工们无论选择离开还是转到新的部门，都会有3至4个月的过渡和调整时间。
为什么这么做
员工在一开始得知公司面临改变时总会显得惊慌和不知所措。尤其是在一家创业公司里，无论公司对于员工的安排如何，他们都需要时间进行心理和职业方向上的调整。
赵径文当时的公司业务处于新老并行的状态，旧的网站需要进行一些促销活动解决原来的库存产品，而新网站的推出则需要再进行招商以及运营维护。公司本身处在过渡阶段，需要这些员工。
不过也有例外，如果是因为公司融资环境发生变化而进行的裁员，冗员的情况可能会更多。部分创业公司为了更快解决这个问题，会采取一对一谈话式裁员—老板和员工一对一谈话，迅速敲定离职方案，虽然这看上去有点没人情味，但对于此类创业公司来说可能更为有效。并且越早执行创业公司的资金压力越小。
第三步：给员工选择的机会
员工平时的表现都不错，遇到公司业务调整，到底要裁掉谁呢？这真是一个残酷的问题。其实在赵径文确定了公司新的发展方向之后，某些部门的员工就已经知道自己会成为被裁员的对象了。但是赵径文给了他们一个选择的机会，“首先考虑员工自己的意愿”。如果被裁员的部门员工有能力也愿意尝试转到新的部门，他愿意给出一段时间的适应期。
例如，业务调整之后，网站仍然需要客服人员，但是人数会有所减少，原先的客服人员可以根据自己的性格、能力选择继续担任，也可以选择去新的招商部或者运营部。不管是留下还是选择转换岗位，公司仍旧会对他们的工作情况进行考核。认为自己仍然想担任客服但是这里岗位数量有限的员工可以选择离开，公司会给予合理的劳动补偿。
为什么这么做
创业公司的岗位大多不像大公司那样“一个萝卜一个坑”，员工在转岗的时候并不会太困难。况且对于创业公司来说，解聘一个员工之后再招聘一个新的员工会增加一笔巨大的用人成本。在遇到需要撤销部门的情况时，酌情安排该部门员工转岗到新部门还能省去新人和公司之间的熟悉和磨合过程，事半功倍。
也有创业公司在给员工说清楚公司调整方案之后没有给他们任何的选择权，而是公司管理层根据员工以往表现和能力来确定他是否适合留下。和一对一的谈话方式一样，这样的裁员更有效率一些。不过也会造成留下员工的动荡，那些优秀的人才之后会渴望更加稳定的工作环境。
其他你需要记得的
留下的员工怎么办？
这一步是整个业务调整中最艰难的。物质上的激励基本上不会成功，赵径文只能让他们逐渐转到新的业务中去，让员工看到新的发展方向。毕竟，任何员工都不喜欢守着已经被公司放弃的阵地，他们愿意更快地看到转变带来的成果。
如果那些并非来自于被裁员部门的员工希望到新的部门工作，赵径文也会帮忙分析这位员工是否适合以及给予适当的机会。
签订劳动合同
根据《劳动合同法》对被裁员者进行补偿，通常的做法是“N＋X”的补偿方式，N代表着工作时间，X代表公司视实际情况而额外补偿的月分数。例如工作一年，获得的补偿是最少1个月的平均工资。不过，一些小型创业公司因为合同和社保挂钩，为了降低公司运营成本，他们并没有在员工入职时就签订《劳动合同》，在裁员时，这可能是一个隐患。员工可以选择去仲裁部门进行投诉，公司因此付出的赔偿金额会更大。合理的做法是不要逃避《劳动合同》，这不仅保护员工利益，对于创业者自己也是一种保障。
尽量给员工内部转岗的选择
对于创业公司来说，裁员其实不算最经济的选择。根据中国电子商务研究中心发布的《2012中国电子商务人才状况调查报告》（http://www.100ec.cn/zt/upload_data/wenjian/rczk.pdf）的结论，45%的电商企业平均招聘成本为100至300元／人，36%的企业平均招聘成本高于3 0 0元／人。
如果是业务改变所造成的裁员，可以适当考虑内部员工的转岗。与其重新花费招聘费用、进行面试、筛选、培训以及帮助新员工了解企业文化，尝试让原来的员工转岗，成本反而更小一些。
创业公司裁员流程
Step 1
高管层明确公司发展方向。
Step 2
制定新的公司目标和战略方向，据此组成新的组织结构，划出需要裁员的部门。
Step 3
告知员工公司发展方向并且提出个人的解决方案。
Step 4
根据《劳动合同法》规定，对离职员工进行相应补偿。你还能多做一步的是提供岗位
推荐和推荐信。在已确定离职的员工需要进行新单位面试时，给予假期。