为了度过行业寒冬，好乐买(www.okbuy.com)在寻找自己的软肋，“如果有就一定会死”，其创始人李树斌说。
这家鞋类B2C(business to consumer，商家对个人的电商，区别于consumer to consumer即个人对个人的电子商务模式)今年年初建立了一支9人的数据挖掘和分析(BI)团队，用数学模型找出经营中的问题。由此带来直接变化是好乐买改变了商品结构。根据其透露的4月份数据，女鞋已占到其总体销售的49%。
商品结构调整解决了热销商品太低价而销售过快、不热销商品又无法及时促销处理的问题；这又降低了退换货率进而降低运营成本、提高毛利。这是BI团队的功劳，他们发现之前的采购政策过于激进、并不实际反映市场的需求。错误的采购策略让公司得为甩掉库存而努力；热门商品没有充足采购。结果是销售额上不去，又降低了毛利率。在BI介入之前，好乐买的采购是老板制定一个增长目标、采购人员据此采购。
这使得好乐买在采购、库存管理以及物流方面的成本下降了30%左右，其毛利则能提升5个百分点左右。在一片萧瑟的国内B2C行业中，好乐买看似还比较坚挺。据其创始人李树斌透露，好乐买预计会在2013年实现盈亏平衡。
从2011年底开始，濒临倒闭和“亏损”就是国内B2C领域的关键词。今年8月底，售卖袜子、内衣、围巾的维棉网(www.vcotton.com)因拖欠供应商贷款而被执法部门查封、商品全部下线。其天使投资人徐小平已在微博里确认了这件事情。
这并不是唯一一个样本。2012年元旦假期刚刚结束，盛大旗下品聚网(www.ibuying.com)即宣布“公司进行清算，暂停相关业务”。春节前后，奢侈品电商走秀网(www.xiu.com)、尚品网(www.ShangPin.com)也相继传出裁员消息；今年4月份，百度、乐天百货“强强联手”推出的综合类百货电商乐酷天(www.rakuten.cn)也宣告死亡。已上市的B2C电商则是财报一片惨淡，当当网(纳斯达克代码：DANG)今年第二季度净亏损1.22亿元，去年同期的数字是亏损2800万元；麦考林(纳斯达克代码：MCOX)今年二季度的净亏损额度为3000万元，唯品会(纽约交易所代码：VIPS)的当季亏损也超过3000万元。
宏观经济的下行是外部因素。商务部7月份的数据，上半年全国社会消费品零售总额为98222亿元，同比增长14.4%，比去年同期放缓2.4个百分点。一边是消费不足、另一边是资金不再盲从，“今年B2C电商们的日子不好过，他们的广告额下降了50%以上，”一家广告投放平台的负责人说。
B2C电商的竞争同质化则是更核心的问题。以鞋类等细分市场电商为例，国内就有好乐买、乐淘(www.letao.com)、名鞋库(www.s.cn)、淘鞋网(www.taoxie.com)等多家电商，还有百丽旗下的优购网(www.yougou.com)这些垂直类电商。结果导致价格战，去年夏天好乐买与乐淘就打了一场焦灼的价格战，双方不断推高广告费用、大肆烧钱。
好乐买市场部门人士表示，“鞋类电商目前价格普遍低于正常零售折扣价格”。而与依赖淘宝的C2C卖家相比，B2C电商每家都要为运输、仓储、库存、营销等付出极大的成本。据笔者调查，国内主流B2C网站的毛利润率普遍低于10%，即使京东商城、苏宁易购或者1号店毛利率都在8%以下。乐淘的创始人毕胜在去年冬天发表了有关“骗局论”的观点，他认为鞋类电商的毛利太低不足以支撑电商的成本，采销类的电商不会赚钱。
但剩下来的B2C们仍在努力让自己活下去。来自国家统计局的数据，过去五年我国消费品零售总额每年均保持着超过16%的年增长率，这使得过去5年间网购交易额以每年77%的复合增长率在扩容。但商务部的最新统计显示，网购交易额占到中国社会消费品零售总额的比例仅为约3%，2010年美国的这个比例已经高达23.7%。
时至今日，乐淘已转型做自有品牌，这是一种典型的自我救赎之路。精细化运营、有效控制成本也是一种道路，今年2月维棉曾经希望通过裁员、控制成本来挽回颓局，但为时已晚。寻求商品结构、市场定位、服务的区别化则是更根本的道路。在钻石珠宝电商这个垂直领域，钻石小鸟(www.Zbird.com) 开始转型高端；Bloves(www.bloves.com)则着力于推出“结婚戒指定制中心”；戴维尼(www.520.cn)走的是纯网络路线，更倚赖天猫(Tmall)带来的流量，据公开报道其2010年的销售收入已经过亿；另一家钻石电商佐卡伊(www.zocai.com)则也在尝试多渠道并行。
成立于2007年的珂兰钻石(www.kela.cn)是目前钻石珠宝领域规模最大的一家电商。据Alexa统计，珂兰钻石的日均 PV(page views，页面浏览量或者点击量)接近29万。据笔者从同业处了解到的情况，珂兰钻石2012年营收将超过10亿，是去年的近两倍。这部分得益于其产品结构的调整。该公司负责市场的副总裁王永说，珂兰钻石从今年6月开始调整产品结构，在结婚钻戒之外加入彩色珠宝、彩色钻石以及珍珠等品类。这个品类线上价格是传统门店的一半，但仍有40%-50%的毛利。从而它把定位调整为“泛珠宝电商”。“今年我们的用户量比去年增加了50%”，王永说，最高日发单量超过1万单。今年珂兰开始用现金采购钻石，这使得其采购成本下降了5个百分点。同时其还在深圳珠宝工业区租用了约3.6万平米的办公楼，使得接受大规模订单成为可能。据王永透露其日最高发单量为3万单。这样做能把供应商尽量都集中在一起：输出IT系统控制质量、控制物流成本。
很多人会认为，这些努力只是为了取得生存优势，难以凭借目前的变革获得长久优势。但毕竟他们已经开始自我变革了，或许有一天，那些始终坚持变革者会找到独特的市场定位、提高毛利率、远远拉开与对手的距离，并促进稳定的竞争格局的形成。应该期待更多的B2C跳脱出价格战的怪圈。