【导读】苹果之所以能够超过其他手机厂商，在于其商业模式的创新。苹果也有技术创新，但技术创新是按照商业模式创新的要求进行的。苹果的商业模式，就是1P营销模式的一个应用。按照1P理论，同一个商品，不只卖给一群目标顾客，而是同时卖给多个或多群目标顾客，从多个顾客那里同时获取收益，也可以叫做第三方买单。
苹果的创新，是商业模式和营销模式的创新。从技术上看，苹果手机与其他手机并无太大差别，这就好比麦当劳与普通的饼店在饼技上没有太多两样。麦当劳的核心是营销模式、商业模式的创新。麦当劳卖两样东西，一个是卖饼，一个是卖它纯粹的商业模式，后者是工艺流程和管理流程，这两个流程变成了两本册子，每个加盟店支付加盟费，完全按照流程操作。加盟店的数量没有限制，如果一个加盟店的加盟费是一百万美元，那么这一百万美元对麦当劳而言没有任何追加成本。通过商业模式的创新，一个并无多大技术含量的麦当劳普通饼店变成了世界五百强。
苹果也是这样。它之所以能够超过其他手机厂商，在于其商业模式的创新。苹果也有技术创新，但技术创新是按照商业模式创新的要求进行的。苹果的商业模式，就是我所讲的1P营销模式的一个应用。
按照1P理论，同一个商品，不只卖给一群目标顾客，而是同时卖给多个或多群目标顾客，从多个顾客那里同时获取收益，也可以叫做第三方买单。
苹果手机和平板电脑既是手机和电脑，也是第三方与苹果手机和电脑目标顾客的一个营销平台。通过苹果平台营销的第三方必须与苹果收益分成。这样，苹果不仅获得销售苹果产品的收益，同时也获得第三方的分成收益。如果从第三方获得的分成收益大于零，即使苹果小于平均成本销售，也不会亏本。如果从第三方获取的收益足够大，苹果也可以零价格或负价格销售而赚钱。如果付费的第三方同时使苹果产品的目标顾客更方便，更有价值，目标顾客也可以以更高的价格购买苹果产品。苹果既从第三方收钱，同时还可以从原目标顾客那里收更高的价格。
2001年，苹果推出了外观时尚简洁的数字音乐播放器iPod。iPod其实就是一款MP3，它有多少技术含量？大公司不屑做，小公司生产的MP3满大街都是。然而，就是它，不仅改变了播放器市场，同时也改变了整个音乐产业。
2003年，苹果发布了支持视窗系统的iTunes版本。iTunes是一个网上音乐商店，它第一个将版权音乐集成起来，集成了包括EMI、SONY等在内的主要版权音乐提供方。
iPod设备加上iTunes集成，支持用户在线购买单曲，很大程度上降低了购买版权音乐的门槛，将付费数字音乐推向主流。
2007年，苹果发布了iPhone智能手机终端，其后，苹果发布了网络应用商店AppStore。iPhone+App Store与iPod+iTunes是完全一样的经营模式！唯一的变化就是App Store的第三方是更为广泛的软件开发群体，App Store没有资质限制，任何软件开发商或者个人都可以在App Store上销售软件，但是苹果公司有审查和批准在App Store发售的软件质量的唯一裁定权。
苹果产品（iPhone+AppStore、iPod+iTunes）作为一个“中介”，向上连接了手机用户，向下连接了内容提供商—应用程序开发商，从而形成了一条共赢的价值网络。
现在，iPod在北美MP3市场的市占率仍然超过了70%， iPod仍然是全球其它国家最畅销的MP3播放器之一。App Store已经拥有35万个应用程序，并且下载量超过了100亿。截至2011年3月份，苹果公司已经向开发者支付了20亿美金的应用分成。
苹果卖的不是手机
苹果手机，不仅仅是智能终端，也是一个平台。当我们纯粹售卖手机时，我们从购买手机的用户那里收了卖手机的钱，从此再无别的收益。用这种模式跟别人竞争，按照经济学原理，价格必须大于平均成本，否则，就没有盈利。
在竞争对手众多的情况下，所有厂商都会提升产品质量、降低价格，只有这样做，才能提高产品的性价比，只有较高的性价比，才能招揽顾客、获取竞争优势。
然而这种竞争是一场零和游戏，其结果就是行业利润越来越低。提升产品质量就会增加成本，降低价格就会减少收益。收益在减少，成本在增加，利润空间越来越薄。结果对所有厂商都不利。这样就会“鹬蚌相争，渔翁得利”。
苹果可不是这么卖手机。苹果将手机卖给消费者时，买手机的顾客实际上是一个有价值的资源。苹果将手机卖给消费者的同时，又将消费者卖给了别的顾客—第三方，也就是上面所提到的内容提供商，也即应用程序开发商。
比如说，苹果卖了1000万台iPhone，当这1000万用户去使用手机时，用户都在苹果的平台上。这样就会有别的商家或者组织，对这1000万用户感兴趣。
苹果怎样将这1000万用户卖给第三方？可以在手机上预设一些接口。用户可以在手机上下载音乐，苹果公司就相当于代替音乐公司将音乐卖给了手机用户，于是就可以和音乐公司签约，要求收入分成。
一切通过iPhone手机向顾客传播的信息，甚至向顾客提供的服务收入，苹果都可以从中分成。苹果在将手机卖给顾客的时候，实际上还可以收取很多第三方的收益，这些收益加在一起，有可能远远高于生产手机的成本，所以，即便手机售价很低，甚至白送给顾客，苹果依然可以通过第三方收益获利。
总之，只要能够从第三方获取收益，苹果就获取了别的手机厂商所没有的竞争优势。只要第三方收益大于零，手机就可以低于平均成本的价格出售。
最后，苹果究竟是以高价、低价、免费，还是倒找钱出售呢？这就要视竞争状况而定。如果手机本身对消费者就有竞争优势，那么，以高价出售，获利更丰。既然能多赚钱，为什么不呢？现实生活中的苹果手机就是这样出售的。
苹果用户的“被出售”
第三方在手机平台上提供的应用程序可以大幅提升智能手机的功能，方便手机用户，增加顾客的使用价值。因此，手机用户也就不介意苹果将自己出售给第三方。
一边是顾客愿意高价购买苹果手机，一边是苹果将这些手机用户出售给第三方，并能获得第三方收益。苹果公司获得了两个竞争优势。
此时，如果有外来者进入，苹果可以降低手机价格，甚至售价为零。竞争者可以吗？不可以。因为竞争者没有上面两方面优势，也没有聚拢手机用户与第三方之间的平台。
如若竞争者也学习苹果，意欲搭建这样一个平台，是不是就可以和苹果公司一样，做到和苹果公司一样好，甚至后发优势，后来者居上？
很难。苹果已经有了先发优势，聚合了一批有价值的手机用户和应用程序开发商数量。手机用户从一个平台上转移至另一个平台是有成本的，就好比手机用户开始用的是移动的网络，后来想转到联通，这里面隐藏着巨大的转换成本，而且诸多不便。
而且，苹果和第三方—内容提供商与应用程序开发商—已经签署了长久的排他性的合作协议。合同期内，这些第三方不得再与别的手机厂商签署类似的协议。况且，第三方已经跟苹果的手机用户发生了长久的连结关系，已经形成了固定的收益，后进入者在收益分成方面也就没有了优势。
因此，只要连结了足够多的手机用户和应用程序开发商，并且是真正地将用户与第三方连结起来，而不是简单地追求第三方应用程序开发商和手机用户的数量，别的厂商要想学习复制苹果模式，就不容易成功。
苹果还可以设计一些别的营销手段，比如产品的更新换代和升级，升级后的产品一方面提升产品性能，另一方面可采取一个略高于旧型号的价格，同时旧产品适当降价出售。这样既可以清理库存，也可以将竞争对手堵在门外。