中兴通讯正急于寻求渠道突破。在刚刚结束的电信天翼手机交易会上，中兴通讯高级副总裁曾学忠放出消息，将大力开拓手机销售社会渠道。这意味着，中兴通讯将从典型的B2B公司转向典型的B2C公司。
然而，作为一家国资控股的上市公司，中兴通讯面临着与华为一样的问题：尾大不掉，这将导致中兴通讯手机业务在转型B2C的过程中，产生诸多矛盾冲突。早在今年4月下旬盛传的手机业务意欲分拆的消息，便是其中的表现。
一位来自深圳的资深业内人士告诉记者，中兴通讯手机业务部早就与集团层面存在若干分歧，前不久传出中兴通讯手机业务分拆的消息，实际上是副总裁何士友在试探董事会的底线。
然而，在5月30日的中兴通讯年度股东大会上，一位个人股东提问：“关于手机分拆传言是真是假？在制订分拆方案时有没有考虑到股东利益？”对此问题，中兴通讯副总裁韦再胜不无愠色地回答：“你这是哪里来的消息？公司从来没有讲过有分拆的计划，也没有这样的信号。”
飞象网总裁项立刚分析称，中兴通讯手机业务究竟是要做大众消费品牌？还是定位于面向运营商合作？这是中兴手机部门与集团之间层面产生差异的重要原因。
“中华酷联”阵营压力
中兴手机去年四季度全球销量排名位居第四，相比其庞大的销售量，不增反降的销售额和微薄的利润，恰恰证明了中兴手机业务的困境。中兴通讯2012年财报显示，中兴终端业务收入出现下降，而这是多年来罕见的现象，而主要原因是其国际G SM手机(非智能机)、数据卡收入均有所下降所致。
而相比联想、酷派，中兴手机对运营商的依赖程度极大，目前社会渠道仅占其手机销售业务的20%左右。来自广州某渠道代理公司的李小姐告诉记者，“在消费市场，中兴手机的品牌推广力度亦相对乏力，比如你在电视上很少看见中兴的广告。”
“品牌推广不够还是其次的，关键是很多新品没货，比如近2个月就有部分新品包括986就没货，推新机刚刚发点力，要是没货的话，会严重错失市场拓展的机会。”李小姐说，不排除中兴通讯的供应链“不够敏捷，不能满足快速变化的市场需要”。
而相比之下，华为去年的品牌推广投入巨大，尽管对于这家比中兴通讯“国企化”背景有过之而无不及，但由于华为消费者BG的相对独立性，以设备商销售出身的余承东为班底的决策层，虽然是手机行业B2C从零做起，但每次推新品，都多少吸取到教训，几款产品做下来，品牌运营渐渐找到感觉，今年二季度新推的P6就得到业内较多好评。
爱施德广东分公司移动事业部一位经理告诉记者：近年来中华酷联的表现都不错，但运营商渠道还是居大头。其中，华为、酷派、联想品牌投入较多，明星产品产生的市场效应比较明显。据粗略估计，在广东爱施德的渠道体系，华为手机相比中兴手机的销售额多30-40%。
目前，三星手机将发力进军三四线市场，今年会加快对中低端市场的渗透，并扩大千元机的产品系列。苹果也在推出廉价版本，iPhone 4早已承担起扩大低线市场的重任。IDC中国负责手机市场研究的高级分析师闫占孟表示：“在目前国内1500元以下机型的市场中，主要由国内厂商中华酷联主导，三星等巨头的渗透可能会让其中的一家掉队。”
对于中兴通讯来说，缺乏品牌优势，过度依赖运营商渠道，将成为其渠道之“阿克流苏之踵”。
蠢蠢欲动的“独立宣言”
早在4月18日，中兴通讯执行副总裁何士友在接受媒体采访时说：“确实有一些第三方建议把中兴的业务单元分拆，我觉得我们内部也需要认真考虑，但方式不一定是分拆，一切可以更开放、更高效的运作方式，我们都是欢迎的。”
这是中兴手机业务部门对“手机业务分拆”这一建议的首次回应。实际上，中兴手机业务部门起步比华为早数年，自1998年成立中兴手机业务部开始，迄今已有5亿部手机下线。IDC数据显示，按发货量统计中兴已成为全球第四大手机厂商。
从数量上，中兴的全球地位值得骄傲，但是在产品利润率方面，其数据却不如排名近刚刚入前10的宇龙酷派。宇龙酷派是国内较早推广自主品牌的手机企业之一。而2012年财报显示手机业务的收入下降，则给其转型施加了更大的压力。
对于如何提升中兴手机的业绩，何士友认为主要是软硬件的设计能力、品牌、销售管道三方面的问题。何士友还声称，手机业务将向自主品牌转型，目标是销量在3年内冲刺全球前三。
然而，中兴手机业务一直只是作为一个产品经营部存在，与其他产品经营部在研发、销售等方面资源共享。何士友表示：“我希望手机业务从产品规划到产品研发、生产、交付和销售能形成一个打通的链条，我们目前的团队化运作需要共享资源，但难免产生冲突，因为资源是有限的。”
“过去兄弟姐妹还比较小，离开父母很难生存，但到了一定阶段，‘四世同堂’的观念就要发生变化，只要各自能把业务做好，就是对集团最大的支持。在亏损的状态下，如何协调手机业务、系统业务，以及其他业务的高效运作，以及精细化管理，是中兴通讯的一个挑战，相比‘四世同堂’的模式，我认为趋向于西方快速应对市场的组织结构更能应对快速变化的市场。”何士友说。
何士友所称的“难免产生冲突”，其中比较明显的例子就是渠道操作，据中兴通讯相关负责人告诉记者，目前手机国家级代理商（简称国代）是直接由集团直接与之签订合作协议的，而一些区域性代理商或者电商等其他渠道商，则由手机业务部与之洽谈并订立协议，这种渠道操作“两张皮”的现象，容易在价格制订、促销协同等方面，缺乏统筹考虑。
飞象网总裁项立刚表示，联想的手机部门原来也是隶属于集团的，后来将它卖给了另一家子公司。分离出去后，解决了B2C业务与B2B业务的绩效考核模式不同。中兴通讯面临的问题也是一样的，从这个意义上说，分开是有助于手机部门的人解决现实问题，而对于集团来说，非常重要的情况是，手机销售的时候可能面向运营商的关系与支持，智能手机与系统设备的整合营销，而通常面对海外市场，与运营商合作是非常有利的市场策略。
渠道社会化面临挑战
在5月30日的股东大会上，史立荣浓墨重彩地谈了手机业务的发展策略，并着重强调讲求用户体验，并提出将继续投入较大的研发资金和力量进行产品研发。
据了解，2012年中兴手机的销量在美国市场增速最快，当年在美国市场近10亿美元的营收，其中大约90%由手机贡献。
史立荣提出，希望2015年美国市场成为中兴手机最大的区域市场，手机市场所占份额最多提高至10%。其次分别为中国大陆、日本和欧洲市场。
另一方面，史立荣提出，要将社会渠道从20%增加到40%。作为提高自主品牌能力和利润率的一个重要举措，中兴通讯要增加这方面的投入。
作为执行层面的响应，中兴通讯高级副总裁、中国区总裁曾学忠表示，从今年5月开始一年内，中兴手机将在社会渠道建设中投入超过1亿元。
按照其想法，到今年年底先投三四千万元，锁定TOP30的渠道代理商，开设1000家店面或专柜，近期已经在广东、江苏、浙江等地落实；第二步，到明年夏天扩展到TOP100的渠道合作伙伴，店面从一千家扩展到三千家。
曾学忠表示，公司的目标是，今年年底社会渠道占比达到30%，到2015年达到50%。而目前中兴手机的销售渠道中，运营商占80%，社会渠道只有20%。
然而，关于是否要将手机业务独立出去，这将关系到“渠道社会化”能顺利进展的关键，因为渠道的营销操作客观上需要决策的灵活性。中兴通讯手机业务部一位不愿意具名的客户经理告诉记者，在渠道操作中，经常会有一些促销活动，有些活动费用审批流程很久，几千元的，就好办一点，但是如果有些费用多的，审批通过了，等款项打到账，也要等很久。
中兴广州移动终端一位负责人透露，“事实上，我们在一些节假日会有安排促销活动，公司的流程，花每一笔钱，都须要走上市公司财务流程，而大的营销网络需要的就是要快速应对网络变化的情况，如果要动作快，必须要有很好的财务制度。不过，确实也会会存在突发的事件营销反应速度跟不上这些问题。”
上述问题与2年前华为终端公司广州办事处的前员工李红梅所述的“体系问题”如出一辙。对于中兴来说，更重大的考验还在后面。