和讯科技消息7月12日，2013中国国际消费电子博览会(SINOCES)在青岛国际会展中心举行。本次展会以“慧聚云端”作为主题，将集中展现近年来电子科技以及家电数码产业的突破成就，为全球消费电子的智能创新提供有益借鉴。在会议期间良品电商集团副总裁王飞接受了和讯科技的采访。
在采访中王飞认为，电商代运营模式将改变传统家电供应商与电商的关系，夺回定价权，他指出，平台商最大的优点就是你什么都不用管，物流发货都是我负责，但定价权在我手里。不过代运营商模式可以让他少走弯路，能够拥有自己专业的有经验的电商团队，要永久的、牢牢的把控这个市场。
同时，对于电商企业的线上下同价策略他表示，线上、线下同价，做的是一场革命，大家都是在循序渐进的，在水到渠成的完成，顾全整体利益、顾全维稳的前提之下去做这个事情，业内一直在说是不是应该同价，其实这有一个悖论的问题。
以下为采访实录：
和讯科技：各位和讯网友大家好！在“2013中国国际消费电子博览会”，我们很荣幸的请到了良品电商集团公司副总裁王飞王总，王总给大家打个招呼吧！
王飞：大家好！
和讯科技：王总，咱们是青岛本地的一个电商集团，是吗？
王飞：对。
和讯科技：因为涉及到本地化的问题，可能其它地方的网友对我们还欠缺一些了解，您先介绍一下咱们公司的情况？
王飞：良品电商从2006年开始，最早接触的是淘宝，那时候我们做采销，自己一个很简单的店面开始做。做的产品最早是飞利浦，我们是从当地的代理商拿的货，然后再线上销售。后来做过九阳、美的等一些其他的品牌。那个年代还没有天猫，而且淘宝也是一个非常混沌的时期，那是2006年。大家都没有意识到电商是什么样的内容，包括企业，现在我们一说到电商，大企业都很了解，那时候大家也了解，不过了解的方向不一样的。那时候你要说你在淘宝上有一个店，或者你的东西在淘宝上卖的，别人第一反映是假货，这也不能怪大家，因为参差不齐。
那时候个人都可以在网上开店，身份证都不需要，你直接提报一个名字就可以开店，开店随便卖东西，没有管控，市场还没有完善，包括其它的服务，像物流、快递，那时候的快递也是比较野蛮的，但是现在我们看到所有的内容和纬度都在完善，都在进入一个新的更成熟的阶段。
自从天猫诞生之后，各大各大品牌商、厂家就直接进入天猫，这样消费者就可以更直接、更准确找到那个货真价实的，我们要买货的，那肯定就是厂家的，肯定是厂家自身的。
那个年代我们刚开始做的时候大家会想，企业也会想，做淘宝、网购不行，那是骗人的，消费者肯定觉得这个品牌完了。但是现在不一样，现在你身为一个品牌，必须要在天猫上，或者在京东上，或者在网络的服务平台上能够找到你的店面，找到你厂家直接开的旗舰店，这才说明你是一个品牌，否则你这个品牌不够大，只能那么理解。
我们从那个年代开始做，也经历了很多的变化，包括淘宝的变化，后来淘宝商城的诞生，再转型到天猫，那时候我们一直都是遵循步调，一直做我们的采销，以电器为主。
从2011年开始考虑做我们电商的外包服务，为什么要有这种想法？开始我们做这个行业的时候，因为这个行业的只有，因为这个行业的盘子不大，我们一年做3000万，就是行业前十位，肯定是这样的。2008年还是中国的十大网商，那时候十大网商也就是做几千万而已，和现在体谅比没有办法比。那个时候运作起来很简单，不管是人力上、资金上还是经验上，因为大家都是处于懵懂的阶段，没有太多的比较，都在摸着石头过河，就算比别人慢一点也看不出来。
但是随着时间的推移，6年、7年之后整个的市场发生了变化，当你以一个采销商在去面对这个市场的时候，你的实力是不具备的。举例，我们做冰箱，我们知道冰箱品牌有海尔、美的、海信、美菱，还有康佳，还有国外的一些LG、西门子等。这些品牌如果说大家都是在之前的模式采销，我们的竞争匹配是均等的，还是有机会赢的。但是现在这些厂家的旗舰店都已经开设的，就说明这个厂家就进来了，我采销和它厂家竞争这个难度是很大的，更何况我们的代运营，我们的服务外包能力没有完全发挥出来，因为我们的资金能力、仓储能力比起厂家来说太有限了。
当我们一年能卖三千万的时候，是因为这个市场没有这么大，现在我说的竞争大，但同样市场也大了很多倍，去年就上万亿的销售，成长的太快了。盘子太大了，我们本身的产能也在提高，今年做三千万，明年我可以做三个亿。可是由于我的资金链，由于我仓储物流的原因，我不能完成三千万的任务，假设这个厂家来做，厂家有这些方面的实力和能力，加以我们最强项的运营能力、推广能力，和我们的客户售后团队，和我们的美工设计匹配，我们就可以完成三个亿，但前提是和厂家进行配合和合作，所以我们选择做服务外包，和厂家直接进行合作。
这是我们的一个历程，做到现在的大概状况，现在主要合作的是电器、家具，做得比较的完善，其它的项目我们还在摸索和了解当中。家电我们从2006年开始，一直都在做，小家电和大家电都在做，像美菱、海信、康佳等等都是我们合作的企业。包括正在联系的还有一些战略方面的，就是非运营合作的，其它方面的合作也有，就是我们代运营转服务外包之后，在一年多一点的时间达到的一个情况。
和讯科技：“代运营的模式”算是比较新的概念，因为整个电商都比较年轻。目前代运营的模式跟现在主流的平台商的区别和优势在哪里呢？
王飞：像京东、苏宁易购、国美在线，还有亚马逊等，大家都是平台商。平台商最大的优点就是可以对企业进行类似于线下的合作关系，直接把你的货全部采过来，你什么都不用管，物流发货都是我负责，当然定价权在我手里。然后我还去做推广、运营，客服售后等所有的工作，其实你已经把平台商，我们可以简单的看作一个大区的总代理。
像我们线下有华南区、华北区、东北区、西南区，多了一个网络渠道而已。因为你的模式是一样的，往华南区配货也是直接入仓，到华南区的大仓里面，他们再进行他们的分布，进行它们的营销和配送，其实网络的平台商也是一样的，我们把货直接弄到仓库，就和我们的企业没有关系了。
我们企业在比较早的时间认为这就是电商，但是这是属于京东、苏宁的电商，并不是属于我们企业的，我们是去参与了这个电商，但我们没有主导权，最基本的一点价格你能顶吗？你顶不了，因为别人采销你的货，人家想卖多少钱，这个价格是别人去定的，市场是不能掌控的。如果我们想参与到电商这个行业，必须我们要有一个完整的环节，统统的了解一下。
从生产，生产是适配线上销售的产品，这当然厂家有绝对的话语权，因为他是从研发到生产。然后到物流配送、仓储，然后全部由厂家我们自己来完成。当然到了终端的销售、推广，包括客服售后，我们能够全部的参与进去，并且我们掌控物流和定价这些方面的因素，整条产业链都是我们自己来运营和维护的，这样才是合理的，才是可以理解参与到电商的概念。
今天讲的主题也提到了，企业最终是要回归的，你要回归到品牌商、生产商的本质，不过这种回归的前提是你要有这种经历，有这种对线上销售，有电商对线上零售商的这种经验，之后才能回归，因为这时候你才有资格管控你线上的渠道，管控你线上的市场，如果你都不懂的话，是没有办法管控的，所以我们觉得我们做的代运营对品牌商的服务，主要的目的就是在企业对我们的品牌商、生产商在踏入电商这个圈子之后，能够让他少走弯路，让他尽快的了解到这个方向在哪儿，然后把它的团队尽快的培养起来，能够拥有自己专业的有经验的电商团队，从此为它前期的体量起到很大的贡献，这是我们的作用，这就是刚才说的话，扶上马送一程，这就是我们的代运营商。但是平台商，肯定是要永远的久久的、牢牢的把控这个市场，这就是最大的区别。
和讯科技：咱们也是通过电商的模式，把传统的企业带上电商这条路上来，主要是做这件事。刚才你也讲到了，有一些很笨重的大项类的企业，他们的转型、他们触电的关键点在哪里？难点在哪里？
王飞：电商我们可以很清晰的感觉到，它是小快灵的模式，变化非常快、非常多，而且随时需要调整。我们说的大象级的企业，大型的传统型企业，它最大的问题一个是有内部的，也有对外的。
对内最大的问题就是它内部的流程过于繁琐。举例，过去的传统企业出货，就不用说过去，就是现在往京东发一批货很容易，一千万、两千万直接到京东，这是一个流程，那我一千万、两千万等一个礼拜可以。
返回来讲在线上，在淘宝，买一个东西，买一个一千块钱的洗衣机，你不满意要退款，你一退款，这个流程和你往京东，就是在企业内部打一千万的货流程是一样的，因为它要财务、审计审核等，不管资金的数量大小，它们走的流程是一样，大企业的流程是很繁琐的。但是这里面有它繁琐的原因，有它更合理的、更成熟的、更完善的制度。但是你不一定适合小快灵的模式，这是它内部的问题，就是制度上，不光是单单讲的财务制度、人力制度、人事上的安排、调用，包括对各个方面资源，比如物流仓储的调配，货源的及时补充等等，因为它长期以来做的都是一种模块化的，大规模模块化的工作，都是集约化的，让他做一种比较分散的、跳跃性比较强的东西不适合。
对外，线上线下的融合问题。他不像是小企业，或者新兴的品牌，在线下其没有把渠道铺开，没有线下的品牌商，没有线下的渠道商对它进行影响，我可以尽可能做线上的，不管是价格、库存，我对线上的产品分类，因为我没有影响。比如有一些品牌都是在线上做起来的，他们在线下没有渠道，那我就不用怕它们受到影响，可以尽管的去发挥和发展。但是下企业线下的网络已经很完善、很成熟了，而且他们要依靠，并且长久的依靠线下的渠道和网络，那就不能过多的触及它不利的地方。
现在线下的渠道对线上还是持这种态度，你在抢占我的份额，你多卖了我就少卖了，事实可能是如此，但是这里面还有一个概念大家没有理解到的，就是我们提到的，线上这种原生态、原住民，他们只在线上买东西，你不去线上卖，可以保证你的份额，但是你保证不了它们去买别的，我们的竞品、我们的其它品牌产品，其实你的反额总量在减少，当然这就是大企业在内外的最重要的两点需要调整，也是比较的困惑。
和讯科技：刚才王总提到了线上和线下的关系，但是近期在电商界有一个很重要的改革性的策略，就是苏宁易购推出了线上和线下的同价策略，您认为这种策略会不会对咱们传统的平台类的电商有一定的冲击，因为它失去了本身线上的价格优势，这样会不会对整个行业造成影响，您怎么看？
王飞：线上、线下同价，苏宁应该做的是一场革命，因为我们很多时候都在做类似改革的事情，大家都是在循序渐进的，在水到渠成的完成，顾全整体利益、顾全维稳的前提之下去做这个事情，但是苏宁这是调整，包括运营商的概念提出，到它前段时间线上线下同价。其实线上线下同价我们讨论了很久，业内一直在说是不是应该同价，其实这有一个悖论的问题。
同价固然是好，如果大家都同价的话，那这个市场、这个价格就可能随着我们的调整，共同的有一个提升。对于消费者来说、对我们的买家来说也是一个有利的方面，因为作为企业来说并不是要获取这方面的利益，而是把额外获取的这方面的利益，转变成对企业、对消费者、对于终端的购物体验，对于它的这种付出，我们多赚了这部分收益之后，我们可能把它放在物流上、放在产品包装上、放到后续跟踪的服务上，这部分钱我们可以花出去。
可是因为大家价格战打得越来越狠，所以价格就一起往下拉，其实最终我们的品牌方便于获得应有的利润，对于我们的消费者，我们也损失了很多应该享受到的权利，就是因为我们的价格和成本问题，剥离掉这部分，不得不在某些方面进行剔除，所以业内也在讨论这个问题。
有一个悖论在里面，如果你做了，我做了，大家都做了，这个是可以的。如果你做了，大家都没有做，就像现在一样这个结果，所以我们也在看会怎么样。要不然大家一起做，一起做的话都获利，但是都获利的结果是会出现一种情况。为什么价格会拉下来，大家开始都不想卖的很便宜，我发现市场上只要出来一款新品，比如苹果手机，这是大家都熟悉的，新品出来每一家都卖得很高，但是慢慢价格都卖低了，就是因为竞争。刚出来的时候竞争没有体现出来，你卖5000元，我也可以卖5000元，但是后来发现你卖5000元，我卖5000元，大家都卖5000元的时候，我为了多卖两台就卖4900、4800元，慢慢价格就拉下来了。这时候企业往往会再推出一个新品，再占有这个市场，这是企业的经营行为，我们讨论的不是这种事，而是这种模式是否可以真的延续下去。
首先我们要承认这个模式是很好的模式，既给企业本身创造了富裕价值，又给消费者、买家、终端提高了额外了服务，这是可以倡导的。至于它能不能完全的、全盘的得到最终的体现，这还不能断言。但是这种体制，相比较平台商来说，这种尝试力度是交大的，比如苏宁这种革命性的做法。相对于企业本身来说，就是我们这些生产商、品牌商来说，如果去尝试一定要有所调整，不能像苏宁这样，因为苏宁和我们是不一样的，和品牌商企业、和生产商是不一样的。因为苏宁的调整是线上线下可以同步的，因为它的利益取向是一致的，都是属于苏宁本身的，我要调整大家一起调整，因为都是一家人。
但是作为生产商、品牌商来说，我们线下的经销商、代理商，和我们在利益上有一些区别的，因为他们需求的只是利益，当我们的利益和他的利益冲突的时候，经销商和渠道商就会进行排斥，就会反对，所以我们要调整，只能先要别人，让线下的渠道、经销商和电商先看到利益的存在，看到利益的放大，这是我举的例子，先做一个试点。
去年我们在研究的时候是不到60万的月销量，这个电商只做它实体配送的区域，这样它就不会强占别的区域份额，这样就能核算出来它做电商是否赚钱。做了点上之后，做他自己的区域，北京区域提到200万，当然别人也在增长，因为有自然增长率，别人的增长率只有80%--120%，这是这个生产上和厂家告诉我们的数据，但是它从50提到200万，提了400%的幅度。是因为它线上做电商给它带来很大部分的增量，当然我们要承认，这里面有一部分客户如果说你不做电商的话，他也会到线下去买的，这是肯定有的。但是这个比例远远比不过增量带来的销量，所以这个可以用数字很明显的体现出来。
当我们的厂家、生产商做出经销商的标杆之后，其它的线下就要和代理商才会去跟进这个事情，所以线上、线下同价，区别于不同的平台。像我们说的平台商是可以做的，像我们的生产商，我们的品牌商、厂家可能要选择其他的渠道来完成。