2012年第四季度，京城O2O外卖网站上演了一场抢夺商家和用户的血拼之战，主要集中在美餐网、饿了么，开吃吧三家平台性的网站之间。
比拼疯狂
美餐网2012年年中拿到融资后，急切地想提高订单，增强业绩，在全国很快覆盖到5个一线城市，并且在这几个城市同时做所谓“7元午餐”的活动(一份14元的外卖，商家只需要7元钱售卖給用户，剩下的差额部分，由美餐网全部补贴)。
据我一个做餐饮的朋友说，美餐网的线下运营人员，口袋里面经常背着上万的现金，直接扫街，发到每一个合作的商家手上，我的朋友的餐厅第一次就收到了美餐网的500元现金，随后不到一个月之内，从美餐网收到的现金补贴高达1万多元。据他估计，美餐在他所在区域的餐厅中，光现金补贴就高达5万元。美餐的地推人员，在学生宿舍发传单做地推，力度也相当大，传单精美得让收到的用户舍不得扔掉。
“我们网站是青年导师著名天使投资人徐小平老师投资的。”美餐网的宣传人员在宿舍逢人便这样介绍，一个学生在微博上曾经这么说。
饿了么网站也不甘示弱，在全北京搞“赠饮”活动，每份外卖送市场价值达2.5元(批发价也接近2元)的配餐饮料。
开吃吧订餐网也是，推出了一个开吃点的线上优惠(类似于京东的京卷和东卷之类的东西，并且通过积分可以去换开吃点获得优惠)活动，也是給商家进行开吃点的现金补贴。
真可谓你方唱罢我登场,所有的餐饮商家都被这些外卖网站的疯狂行动惊讶得目瞪口呆。
商家在想什么
“上次没赚到‘饿了么’的钱，这次一定要赚到美餐网的钱。”这就是那个时候，商家们在一起经常讨论的话题。
根据美餐网覆盖的城市，以及做“7元午餐”活动的区域测算，2012年最后2-3个月，美餐在商家和消费者身上的投入高达300万，只是效果究竟有多少，只有他们自己心理清楚了。但据我这个和美餐合作过的朋友说，美餐活动完了后，订单基本上没有了，从参加活动时每天上百份，跌落到现在的每天5-6份。
究其原因，价格战并不能长久地转化竞争对手的用户，要想改变用户对订餐这种工具网站的使用习惯，不是靠多給一根鸡腿就能解决的。特别是和先入者在产品形态上相差非常大时，后来者需要精细化运营才可能有机会。但拿到钱的大部分暴发户都会认为钱能解决问题，等钱花完了，教训买到了，才知道当初的做法太傻。
给‘饿了么’算笔账
言归正传，我质疑饿了么这样的订餐网站的赢利模式，正是认为他们完全违背了生意的本质。这也是饿了么在订单量高达5，6万(饿了么2013年12月份的公关稿对外宣传日均订单达5万单，2013年4月份发的公关稿记者如是写道，“饿了么已在不知不觉中成长为一家拥有200名员工、日单量超过100万的成长公司，即便客单价平均只有20元，截止2012年交易额也已经达到6亿元。”)，依然亏损的原因。
按照很多人的理解，每个订单我即便赚1元钱，饿了么也应该已经是年营收达1500万的企业了，其实不然。
外卖业务的订单总量意义不大，真正需要考虑的是一个小半径上的有效订单数(是指能产生收费和利润的订单数)。
饿了么在全国推行的是其公关稿中宣称的，打败竞争对手的非抽佣模式，即固定服务费的模式。饿了么当年正是依靠这个模式打败了当年的市场先入者小叶子订餐(就笔者的观点：依靠一个不赚钱的方式打败对手，并不值得炫耀)。具体而言，从加盟饿了么的餐饮商家同行告诉笔者，饿了么采用的是商家订单流水达到9000后，收取固定450元的服务费的模式。
也就是说，商家的订单流水超过9000的部分，和低于9000的部分，基本上可算作是无效订单，因为这部分订单无法收到费用，比如，上文提到的“没名儿生煎”，每月在饿了么网站上的流水高达几十万，依然每月只向饿了么交纳450元。
所以，饿了么对外说的订单总量，流水额总量对判断这个生意基本没参照意义，按照饿了么的收费模式，有参照意义的数据应该是：一个小半径上月流水达到9000的商家数量。
对比饿了么做得最好的高校小半径，上海交大，北大和清华；上海交大可以说是饿了么的发源地，市场做的足够深入，网上订单的占整个外卖订单的比例也足够高，收费商家的数量也可以说是所有小半径中最多的；北大清华也是饿了么运营了将近2年的市场，收费商家的数量也应该在北京是最多的；这2个小半径收费商家的数量都达到了40家。如果按这个数据计算，这2个最好的小半径，平均每个每月的网站服务费营收也只有18000。
我们再计算一下成本，目前饿了么在每个重要的小半径上，都会配置1-2个运营人员，饿了么运营人员的基础薪酬是3800，如果计算人工的办公、五险一金分摊成本，每个人工成本大约为3800×1.7=6460。
根据观察，在这样一个重要的小半径上，饿了么前期会配置2个运营人员，市场成熟后逐步减少到1个人；平均每月按照1.5个人工计算，人工的成本大约为每月6460×1.5＝9690。
我们再来计算一下饿了么的订单成本，就是平台每产生一个订单，所产生的固定成本总和。
饿了么目前大部分商家还是用短信在处理订单，电脑商家在每个小半径上的比例平均大约为1/8;即每8个商家中有一个是使用电脑在处理订单；因为订单过于集中，电脑商家处理的订单量又会占到总订单的大约60%，即饿了么依然还有将近三分之一的订单都是依靠短信下发。
北大清华这个小半径，日均订单按照3000个来计算，按照每条短信4分的成本计算，这块的固定成本大约为：3000×0.3(30%的订单是靠短信下发)*0.04*30=1080。
还需要计算每个订单的分摊成本，即除了线下运营人员的成本以外，其它人员的成本都需要分摊到每个订单上。
我只测算饿了么技术团队的分摊到单个订单上的成本，饿了么对外宣称的资料上说，其技术研发团队已经多达50人；这50人集中在上海办公，含分摊成本按照人均最低15K计算并不多，大约每月75万的成本；饿了么日均订单按照6万来计算，每月产生了180万的订单，如果将技术人员的成本分摊到每个订单上，每个订单的分摊成本大约就为75/180=0.41.也就是说，不管是否有营销的成本，每个订单只要产生，都至少有0.41元要花费。
0.41这个数据极其关键，过去我称之为订单维护成本。判断外卖网站是不是一个“生意”，取决于单个订单上的收益，能否大于这个值。我现在依然相信这还是一个生意，原因是，只要不像暴发户那样的运营手法，即便按照最悲观的抽佣方式，网站在单个订单上的收益还是大于订单维护成本这个值(据了解：饿了么80%的订单集中在高校，高校的外卖客单价：一线城市在18元左右，二线城市略低平均为16元)。只是饿了么的收费模式错了，才将这个事情做得完全不像一个生意了。
好，我们再看北大清华这个小半径的订单分摊成本，每月订单分摊成本为：3000*0.41*30(天)＝36900
那么，在北京(北大清华)这个饿了么北京最好的小半径上，饿了么的营收为：18000(商家服务费)-9690(人工成本)-1080(订单通道成本)-36900(每月订单分摊成本)＝-29670
也就是说，饿了么在一个运营得最好营收最好的小半径上，依然每月要亏损将近3万元。
以上的计算方法，完全是保守估计的算法，比如，在分摊成本中，仅仅考虑到了技术人员的分摊，没计算其大约200人的团队中的行政部门，财务以及设计部门的成本到单个订单上的分摊。
饿了么有了这么大订单量，依然不能赚钱的根源之一就恰恰在于其收费模式(月流水大于等于9000只收450固定服务费)，此模式会直接导致有效收费订单的比例大幅降低。虽然其运营手法也已经优化到足够好了，也无法将订单维护成本降低到0.2元以下。
这个收费模式用来竞争和打败对手没有问题，但用来做生意，则完全不可行。饿了么明显知道这个模式是不赚钱的，而依然推行的原因就在于其运营的纯互联网思路，这个思路和当年团购网站如出一辙：先不管是否赚钱，不管是否违背生意的本质，先烧钱抢占市场，抢占用户；到了一定的规模，继续融资，继续烧钱，继续抢占市场和用户，完了后继续下一轮融资。一个生意如果不赚钱的话，就只能靠忽悠投资人融资来生存。
需要指出的是，饿了么的现金流可能会比预测的要好，那是因为饿了么在很多地区进行了年费预收，所以在一些地区，饿了么的实际现金收入会比理论收入高出2-3倍。不过从实际财务的角度来看，预收只能影响现金流，无法改变对这个生意的判断。
根据饿了么公开的融资信息显示，饿了么在2011年获得金沙江100万美金A轮融资；2012年获得经纬创投第二轮B轮融资(估计在300万美金左右)；根据其烧钱的速度，数学好的网友们可以计算一下，饿了么必须在什么时候要进行C轮融资，否则必将处于大幅裁员和收缩的境地？
O2O的精髓是什么？
O2O外卖网站要想赢利，必须精细化运营。我举上面一些例子，是想说明，O2O领域内的任何事情，都不能违背传统生意的本质，而传统生意的本质，在很多方面又和互联网冲突。比如，传统生意讲究快速的买进和卖出，讲究生产和消费，目标清晰地投入产出；而互联网生意可能运营目标和最终的赢利点完全不一样(比如点评网站运营的目标是高质量的点评，赢利点却是团购；人人网运营的是社交关系，赢利点可能是游戏)。
O2O业务的神奇之处在于，它既能保持传统生意的特性，又能给人带来基于互联网角度的无尽的想象空间。不过，能让想象变成现实的条件是，你需要活到梦想成真的那一天，要想活下去，必须自身有造血能力，而保持传统生意的本质才是真正能造血的骨髓。
这句话几乎可以针对所有的O2O业务：扩张的冲动，都是最大的魔鬼！
曾经团购网站们扩张酿下的苦果，今天的很多O2O业务(比如：打车APP，外卖平台网站，在线短租业务等等)，其实并没有从中吸取多少教训。
教训1：与其到处“插红旗”，不如在一个地方“打钉子”
大部分O2O业务，都需要先在一个地方做深入，做透，形成市场壁垒，同时也检验测试出可行的商业模式后，再向投资人证明，我的确可以扩张了，此时再去拿VC的钱是最合适的。过早拿钱过早扩张，创业项目可能会既浪费投资者的钱，团队也付出了时间机会成本，覆水难收。
目前，在很多投资机构赌徒心态推动下，创业者也会因KPI失去理智和冷静，于是就形成了今天市面上某些荒诞的投资案例和异想天开的运营手法。
O2O业务，与其到处“插红旗”，还不如在一个地方深耕细作“打钉子”；只要钉子打得足够深，壁垒就自然形成了。插上了红旗，并不表示你就真正占领了这个市场，后来的竞争者只要过去，轻送就能拔掉。
饿了么，美餐和开吃吧，3家平台性O2O订餐网站，都不同程度犯了扩张速度太快的错误。美餐网2012年第四季度增加的3个城市，几乎是在一个月之内扩张的；饿了么北京和杭州分公司也几乎是在2011年一个月之内开通成立的，紧接着又开通了天津分公司。开吃吧网站也开通了很多的城市，实际投入运营的城市也高达4个。
世界上不会有两片完全相同的树叶，同样，O2O也不会存在情况完全相同的市场。O2O业务，最极端的情况下，新开一个城市有可能完全相当于新开了一家业务不同的公司；很多投资机构进入O2O这个领域，也没想清楚这个问题，被创业者在一个地区的运营成绩和数据一忽悠，钱就进来了。
饿了么网站起源于上海交大，但全国只有一个上海交大；其实是很难找出一个和上海交大完全一致的人群数量级，商家数量，商家所在的街区环境，学校对外卖送餐员的管制程度等等情况大体一致的小半径来；这个地方的运营成功的方法和模式，可能80%都无法用在其它的地方。如果生硬扩张和推广，生硬地复制，大部分投入都有可能会交了学费。
比如现在热门的打车APP，每个城市对出租车的管理办法和管制，基本上是不一致的，很多公司扩张投入后才发现了市场差异和问题，不过此时已经欲罢不能了。
因为O2O业务面对的是一个个完全不同情形的市场，在一个地方的成功的打法，放到另外一个地方，可能完全是错误的。几乎不存在什么特别标准化的运营手法，O2O业务，对标准化运营手法，本质上是排斥的。饿了么推广过程中，用到了很多“标准化”的手法，虽然浪费钱，但这也是不得已而为之，因为如果不用标准化的手法，管理成本又会极大地上升。除非，你有一帮非常灵活聪明的运营人员，能够部署到各个待扩张的市场(而这根本是不可能的)；否则，就只能看着当地的运营人员交学费，你在总部干着急。
所以，在O2O领域，扩张一定是慎之又慎的事情。
2012年，当饿了么的创始人“小马云”第一次在上海交大演讲，透漏出其团队人数已经达到200人时，局外人看到的是创业者脸上露出的“成功胜利”的笑容，而我看到的却是“败像已露”。因为外卖这个客单价极低的生意，是根本无法支撑和养活这么大的团队的。
教训2：要有对订单的基本测算
外卖网站，是一个生意，但一定是一个精打细算的生意。一线城市高校学生18元的客单价，普通白领人群22-25元的客单价，中档连锁外卖餐厅60-80元的客单价，高端餐饮外送业务150-200的客单价；这些基础数据，是衡量餐饮外送这个生意的基本面(计算客单价要算整体平均值，别拿CBD那边一两栋楼的客单价来举例子)，所有的测算，都应该基于这个基本面来才更科学。
每个订单，外卖网站能收取的佣金，绝不会高于或者等于商家纯利，这个是正常逻辑，创业者没必要异想天开对外宣称或者认为能改变这个逻辑。Grubhub在美国抽佣能做到16%，这在中国绝无可能。那是因为美国基本上是一个大同社会，服务业高度发达，一个做快餐的或者送快餐的，和一个硅谷的白领，已经没多少本质的区别。
用互联网的思路运营这个业务，可以像饿了么那样，先烧钱铺市场，以后在精简优化调整，很多创业公司都会这么想，但实际上，90%的企业还没等到他们优化，就已经死掉了。一方面，VC不一定会有兴趣陪着你继续烧钱，另外一方面，你自身的赢利造血能力还不具备，所以，这种运营模式，基本上是在刀剑上跳舞，随时都可能会有崩盘的危险。
教训3：粗放运营与管理
另外一个挑战，就是O2O运营人才奇缺及随之带来的管理问题。
就拿笔者做O2O的经验，我们招聘到的一线运营人员，基本上是不合格的。O2O这个业务，对一线人员要求非常高，既能够做销售，又能做地推，还要能分析网上数据，及时调整运营手段和活动方法，天哪？这得多少钱才能招聘到一个符合这么多条件的人啊？您还真错了，这还不是您給多少钱就能解决的。一个月薪一万的人，往往根本就不愿意去做地推或者愿意去想如何做好地推，人家是干白领和互联网网站的。
因为很难找到合适的人才，一个本该精细化运营的业务，就只能粗放式运营了，亏损也是自然而然的事情。
另外一方面，这个业务的一线运营人员流失也极其严重。一个大馒头仍过去，竞争对手网站的运营人员，就有可能跑到你这儿来了。
今年4月份开始在北京地区发力运营的另外一个烧钱的新科状元，是一个叫外卖单的网站，据了解，其运营部门的员工基本上来自于饿了么北京的运营团队。根据一个商家朋友透漏的信息，饿了么负责朝阳，海淀区的运营主管直接带着手下，跳槽到了这家号称是房地产老板投资的外卖网站。
美餐网，其北京运营团队的人员，估计已经更换到第三批了；开吃吧订餐网站，运营团队人员也更换了好几茬。
因为一线运营人员有时在几家网站之间更替频繁，关于此事，一位餐饮从业的朋友和我笑谈，“每次他们来我店里面，还没开口，我就说，先别说事情，您先告诉我，目前您代表哪家网站在说事儿？”
因为扩张过程中，管理和培训跟不上、不到位，一线运营人员对企业缺乏忠诚度和认同感，也看不到什么希望，所以为短期利益跳槽就理所当然了。
综上所述，对于O2O，特别是餐饮行业中外卖细分领域，一定是一个慢工才能出细活的行当。创业者需要有苦行僧的心态，才能坚持到最后。