2010年3月，我创办美团网之时，团购鼻祖Groupon刚刚成立一年多。与篱笆网、51团购等中国早期团购网站相比，美团网专注的不是产品，而是针对本地白领阶层的生活消费服务，比如美食、电影、酒店、KTV。于是短短几个月时间，美团网就成为中国团购行业第一名。
美好的时光往往短暂。那时，市场上的团购网站以每天10家的速度迅速膨胀，一度发展到最高峰时期的5000多家，从百团大战到千团大战。2011年上半年，美团网在对手激烈的竞争手段下从No.1的位置上掉了下来。2011年底、2012年初，疯狂进入、疯狂扩张之后，团购行业终于迎来拐点，大量团购网站开始裁员、关门。
2011年一开始，美团网就摊上了一件大事。2011年2月，知名冰激凌企业DQ与美团网合作不久，就公开表示此次团购无效，但当时已有12003名消费者以29元“抢”到了价值50元的现金券。为此，我们遭受了接连不断的投诉。
那段时间，我和我的管理层团队不断开会讨论一个问题：客户第一是许多企业奉若圭臬的法则，但在美团网的业务里面，到底谁才是客户？有几类客户？如果他们之间发生利益冲突该怎么办？这些对于新兴的团购行业来说还没有标准答案。但我的最终选择是把消费者放在第一位。商户排第二，员工第三，股东第四。
这样一来，具体问题的解决反而变得明朗。在与商家协商无果的情况下，美团网最终决定启动“先行赔付机制”以“倒贴”方式解决，一次性向会员返还50元至其美团网账户，再通过司法渠道与商家协调。
次月，我在美团网成立一周年发布会上宣布了一项对行业影响深远的规定：为团购后未去消费的消费者全额退款。这种“自断其臂”的手段使得沉淀在美团网银行账户里的1000多万资金一下子没了，同行耻笑我们哗众取宠，商家抱怨我们多事儿，但我们没有动摇。既然消费者权益排在商家前面，那么退款这个事，必须做。
最终，“未消费全额退款”的做法被同行效仿，成为中国团购行业特有的一条行规，也使得美团网从恶性竞争的怪圈中跳了出来。
我觉得，这一决定本质上还是基于内心对互联网力量的相信，互联网在本质上极大降低了信息传播的成本，同时提高了信息传播的速度和幅度。
过去的创业经历让我认识到，不仅仅需要明白自己能做什么，还要知道不能做什么。正是基于这种冷静考虑，在百团大战、千团大战中，我并没有大打广告，而是从外部招聘了许多IT工程师，持续在IT系统上投入。有趣的是，2011年竞争对手到处挖人，美团网被挖走的大部分是销售人员、区域经理，却没有IT工程师。我认为，挖走销售人员对业绩可以有立竿见影的提升，但建设IT系统是长期工作，会有指数级的提升。
除此之外，更重要的是，我花了半年多时间，补充管理团队，并且几次赴杭州，终于挖来了阿里巴巴副总裁干嘉伟，现在担任美团网的COO。我还做了一些布局未来的事，比如美团网的移动战略也是在这一年起步的。从2011年初，我开始筹备移动开发团队，从安卓到iPhone、iPad的产品，推广、反复迭代。现在，美团网近半的成交行为都发生在移动端。
怎样能够创业成功，我不清楚。但是创业失败无外乎两个原因，第一是没钱了；第二是没信心了。几番折腾，我越来越坚信，难走的窄路才能越走越宽，不管是之前的创业还是现在的美团，面临选择时，我觉得一个大的原则就是，要坚持做正确的事，而不是容易的事。