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规避项目风险七步走

来源:   2004-12-15 12:09
    很少会碰到相关各方都觉得一切尽在掌握的项目。时间似乎总是不够,资金和人手似乎总是太少,通常还总是有一些不太明了的技术挑战。
    项目风险有许多来源,你和团队需要警惕的常见风险包括下面几种:

    措施不足 不准确或不到位的成本和行动导致项目规划不准确,并造成难以控制的高成本。

    日程压力过紧 期限过紧会导致质量下降、士气低落、摩擦增加,甚至造成项目流产。

    管理不当项目领导人擅长技术工作,但拙于界定、规划、评估、跟踪、传达以及控制项目,这会产生糟糕的结果和严重的低效率。

用户要求多变 对变动控制不足,浪费资金和人力并导致返工。

    项目太大项目规模本身就是风险。项目越大,就越可能以流产告终。最大型的项目往往是在原定期限过了1年或更长时间后被取消的。此时,花费的资金至少已经超过预算一倍,而且大多数情况下没有任何可挽回的产出。

    管理项目风险,就必须在前期工作中充分了解上述各点,以便设定切合实际的项目目标以及承诺和期望。评估项目风险提高了人们对总体风险的觉察度,它还揭示了许多小问题,那些问题可以被轻易地消除,从而节约时间,使以时间为关键的工作变得容易许多。

     虽然从来不可能完全消除项目风险,尽量减少最严重的问题也已足够。项目一旦被认为可行之后,踏实工作,外加一点灵感和聪明,往往就足以让你弥补差距。

    项目风险管理由7个步骤组成。这些步骤构成的框架能有效利用风险和项目数据来影响必要的变动,清楚地传达项目风险,并采取持续的风险管理实践,在整个项目过程中及时检测新风险并尽量减少问题。这些步骤如下:


完成文件编制

    不能充分编制文件的项目团队对自己的项目所知甚少,就会承受更大的风险。此外,如果你缺乏数据,就很少有机会影响项目进行必要的变动,因为你的提议和协商没有赖以支撑的足够事实。

    细致的项目文件让你具备确认项目计划的基础。本步骤的最终目的是设立并记录项目计划,使之符合项目目标并切实可行。

    项目文件分为三类:定义文件、规划文件和阶段性项目沟通文件。定义文件通常是最早编制的,它们包括高层项目评审、范围陈述、项目建议书、项目资助、人员配备和组织信息以及项目方法。规划文件,比如项目工作细分结构和项目资源计划,也在项目的最早阶段编制,并在整个项目过程中,随着变动的批准和新信息的出现而不断得到补充。阶段性项目沟通文件是在整个项目过程中积累起来的,它们包括状态报告、会议记录以及项目回顾。

    项目文件具备统一、易读的格式才最有用,因此,你应该采取适当的格式并持之以恒。要找到专人负责文件的创建、保存和分发,确定如何及何时可以并应该改动文件。

    只有当需要文件的人员随时可接触到文件,文件才有价值。在网上存储文件(附加适当的访问安全控制)是确保所有团队成员能接触并依靠相同信息开展工作的有效途径。


增进团队协作

    完成高难度项目需要团队协作、信任以及成员之间互助的意愿。在紧张情况下,链条总是在最薄弱环节断裂。


    要应对这个问题,在项目人员彼此陌生的情况下尽量减少风险,办法之一是举行项目启动研讨会。启动研讨会是旨在增进团队协作,并启动项目进程的活动。良好的启动活动能达成对项目目标和重点的共同理解,避免浪费时间和重复努力。它还能建设更有凝聚力的团队,使得项目迅速、高效地开始。

    对小项目来说,启动会议可能只需要半天。而在大项目中,一系列的研讨会可能要延续一周或更长时间。跟全球性团队合作时,还要安排额外时间来适应语言和文化等因素。

    项目启动研讨会要及早组织。要在日程、促进者、所需信息、地点、时间以及参会人员等细节方面做足功夫。在讨论和演示文稿中,要尽力让人们对项目目标、重点、主要交付成果以及团队成员的角色与责任形成共识。
    研讨会之后,要向所有参会人员提供会议成果和决定的书面总结。把研讨会中完成的工作以适当方式结合到项目文件中。对研讨会中制定的所有行动事项和其他工作任务,要通过将其完成或添加到项目计划中的方式加以跟进。
选择度量指标

    项目是个复杂的系统,因此一项度量指标通常不足以监控全程。使用的度量指标过少可能导致决策或行为不当,而度量指标过多同样会
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