从投资并购看三类不同企业的发展

这两天时间到上海，根据公司战略发展需要，在软银亚洲的协作下，我们与华东地区超过5家的互联网以及无线企业进行投资、并购等战略合作的洽谈。

总体上，给我一个很深刻的感受是：相对与华南的IT行业环境而言，我可以肯定地说，华东的创业环境更加成熟，主要体现在行业的投资环境上，而北京则是全国资源的中心，当然也是很多初创企业发展的良田。与上述两个想比较，广东尤其是广州，对IT创业的培育明显落后。所以，这次我们选择来到了上海，在服务公司的牵头下，我们用一天的时间就见了超过5个企业。

因为考虑到要和公司战略定位和现状形成一定的互补，所以这次接触的公司大体分为三种类型：

初创发展中企业：

拥有一个不错的概念，并初步实现了平台的搭建，有一定的用户基础，但是赢利的思路上只是以较为简单的思维进行，而没有从战略的高度去考虑如何打通价值链？现在这个年代已经不能再简单地认为，只要我有一个好的概念，只要我有用户，我就一定能够成功的这种思维模式。在公司发展的初期，就必须清晰地规划企业的商业模式，尤其是其中的赢利点的思路。当然不同的阶段，实施的策略上不同的，投入期、发展期、收获期，这些应该是在自身的计划中很清晰，而在不同的阶段企业需要的资源和运作的思路都应该有所侧重。

中期发展停滞不前的企业：

拥有一定的用户和流量，用户数已经规模，但是团队的架构不合理，公司的赢利能力低，不能形成良性的循环，导致企业发展遇到瓶颈。另外一种是本身企业的自身的资源优势不在网站，业务发展不专注，业务线拉等过长，导致业务思路不清晰，资源分散，没有形成企业的核心竞争力。这类企业没有当前生存的问题，但是如何发展壮大，确实应该引起高度的关注，对于互联网这种规模化运作的行业，失去了现在的机会，就等于放弃了以后的发展甚至生存。这类企业除了通过外部资源、资金的引入突破企业发展的瓶颈外，如何挖掘企业内部的潜力、明确企业自身的核心竞争力，突出业务重点，调整资源配置，寻求内部的突破口，也是很关键的。

后期倒退的企业：

曾经有过比较辉煌的成绩，但是没有把握好当时的机会，把钱都花得七七八八，而自身的造血功能并不健全，导致企业无法良性循环运作。其实这类的公司非常多，我自己也多次看到这类的企业一间间地倒闭。失败的原因很多，除了客观的市场因素外，其实更多是资金链、自身团队和管理上出现问题。当然里面还有部分是运气的原因。这类企业和上面提到的第二类企业一样，而且对于他们而言时间显得就更为逼迫了，应该尽早采用相应的行动。

看到上述这三种类型的企业，我更深刻地感受到，运作一个企业不是写文章、发表演说，不是靠吹就可以把企业吹上市的，现在的美国人也不是傻瓜。我认为，运作一个企业，除了要有一个清晰的战略定位，更应该思考清楚并时刻关注企业的赢利，不单单是有模式，而更多是该模式已经验证确实有收入产生，同时一个适度合理的团队和架构，保证企业高效良性地运作。

顺便补充一句，有好的项目，请随时与我们联系。