品牌创建和孵化失败的原因

　　目睹市很多企业在品牌的创建和孵化过程中的失败，心里很难过，分析出来，只是希望后面的企业和管理人员不要走前人走过的弯路。

　　一般来说，讲成功的案例可以指名道姓，但讲失败的案例就不能直指其名了，这样的案例不好写。所以，我在这里不讲案例，只从理论上对各种失败进行综合分析，列出品牌失败的原因：

　　一、心态浮躁。

　　主要表现在缺乏内视和自省，不尊重客观规律，没有一贯的目标，投资赶时髦，盲目求发展。改革开放初，由于市场机制不完善，市场竞争不充分，那时的成功主要靠胆大，靠机遇，所以，那个时代属于草莽英雄的时代。经过30年的改革以后，情况大不相同，草莽英雄的时代一去不复返了，代之而来的是实力创业的时代。在实力创业的时代，市场的竞争主要是实力的竞争，因此，必须讲求规律，遵守法则，脚踏实地，沉着冷静，全面提高综合能力。就如我们的体操运动员走在平衡木上，必须沉下心来，有板有眼，规规矩矩，做好每一个动作，否则，就会有从平衡木上掉下来的危险。因此，在创立一个新品牌之前，必须炼好内功，不炼内功，心浮气躁，十有九不成。这里所谓的内功包括很多方面，总而言之就是精细化、科学化和现代化的管理基础。我们看到很多大企业，由于内功不够而无法完成新品牌的孵化。即使以前有过成功的经验，但那个属于草莽时代的经验已经不再适用于现在的创业，相反，如果照着那种模式来创立新的事业和品牌，便意味着失败的开始。我们看到，很多企业经营着以前创立的大品牌，但要他再创一个新的品牌可谓难上加难，常常是一败涂地，因为，很多草莽时代的成功人士不注重内功。新品牌创建和孵化可谓是一个“文火慢煮的过程，浮躁不得。”

　　二、盲目乐观。

　　过份相信自己，对困难估计不足，对创业准备不足。我们看到，很多企业和个人，看到别人成功，仿佛非常容易，于是，头脑一热，一下子冲了上去。结果很快就会发现问题接踵而来：首先是人员招聘困难，由于是新企业，工作压力大，担子重，头绪乱，学习机会少，招人留人都很困难；其次营销渠道拓展不开，对新品牌，商场不与合作，优质经销商不与合作，与之合作的都是能力不够的小商场、小客户，单店销售量小，总体销售量也小，整个销售体系一片哀声；再次是原材料没有来源，由于小规模，小批量，供应商、加供商都瞧不过来；他们把目光锁定在重点客户身上，（都是2/8定律惹的祸）；其四是加工能力不足，要么是交期赶不上，要么是质量跟不上，客户投诉、索赔现象越来越多，耗费公司大量精力；五是技术不过关，创新能力跟不上时代的进步，没等你的产品出来，人家的产品已经更新换代；六是对目标客户认识不够，生产普通人的用品，却不幸标了贵族的价格，人家想买可是买不起；七是资金不够，由于销售总量上不去，库存积压严重，产品无法变现，筹资到处无门；等等。对于上述问题，如果有10分，一般人只估计到5分，如果，尽其所能至多只有5分，那么其结果只有一个：失败。当然，如果尽其所能可以达到10分，其结果有二：一是继续释放能力解决问题而获得成功；另一种可能是因为问题大大超出心理准备，结果导致精神崩溃，走向失败。所以，盲目乐观，失败的情况居多。

　　三、忽视调研。

　　拍脑袋决策，凭感觉办事，不深入市场，不研究政策，不研究消费者，不研究竞争对手，不考虑自身特点。这是很多品牌创业者容易患的毛病。成功的品牌，不但在创业前期要调研，而且，在营运过程中也很重视调研。如果要开一个店，那就必须对城市的商圈、相关街道的人流、时尚等进行认真分析，可行则开。这样，开一店成一店，就有示范作用。如果，开一店败一店，那么，以后要想再来这个地方开店就非常困难了。

　　四、计划粗糙。

　　计划粗糙的原因有三。一是对于初次创业者，可能由于自身的局限性，如：没行业经验，没有计划经验，也没有专家指导，所以，计划不周到，考虑不全面、不细致，结果计划形同虚设。二是对于成功的大老板，他们则是喜欢大笔一挥，不考虑实际情况，不征求相关人员的意见，结果计划也是形同虚设。三是没有执行力，特别是对于没有计划管理经验的民企和个人品牌创业者，没有执行力的计划就象是没有计划一样，只不过是纸上谈兵，一个摆设。

　　五、团队薄弱。

　　团队问题是初创品牌企业的大问题。团队薄弱主要表现在以下方面：一是人手不够，部门和岗位不全，人员混岗、职责不清；二是团队灵魂缺失，也就是说，在创业过程中，大家思路不清晰，统一的企业价值没有建立，所以，团队缺乏一致的理念；三是忠诚度差，在新品牌旗下往往新人较多，大家缺乏了解，因而信任不够，互相之间不能肝胆相照，风雨同舟。由于上述情况，导致团队工作效率不高，凝聚力不强，整个团队就象是一盘无序的散沙。万事人为先，要创建品牌，必须重视人员的招聘和团队的组建。在创业过程中，我们从各方面节约成本，这是可以理解的，但是节约成本必须找准方向。方向有误、方法不当，就会制约品牌的发展，进入一个趋向萎缩的循环。其实，人的成本是最低廉的，我们不怕人多，怕的是职责不清，人的作用发挥不出来；怕的是企业文化的魅力不够，大家不能齐心协力。作为品牌创业领头人，必须打开思路，适时引进人才，认真建立科学的用人机制，合理授权，民主决策，依靠群众，以发挥每个人的主人翁精神和工作积极性。

　　六、流程不清。

　　很多初创品牌企业目光短视，不愿花人力和精力进行管理和流程建设。在他们的目光里只有业务。就象一群球员在一片旷野上，没有教练，没有裁判，球员们的眼里只有球，也许一个个踢球的动作非常漂亮，但是，就是看不到得分。没有流程和没有管理的业务，其结果必然是：大家每天忙忙碌碌，最后却是菜篮打水一场空，只不过赚吆喝和热闹罢了。现代企业管理，流程是关键，没有流程的管理，就不是现代管理。作为管理人员，重要任务就是建立流程、完善流程、推行流程和坚持流程。有的企业，不是不讲流程，可惜的是，流程仅仅停留在口头上，这是不对的。 流程不是由某一个人说来说去，这不叫流程。流程秘须是以公司文件形式确定的、可以追溯和复制的、符合管理逻辑的、标准化的、大家统一认知的作业规范，这样的流程才是真正的流程。

　　七、供销掣肘

　　当前社会，商业空间很大，但是竞争也很充分。在这样的环境下做品牌，玩的是综合能力，硬碰硬，一样都不能差。片面重销售、轻供给是错误的。设计、采购、生产、物流、销售诸环节必须磨合、配套、顺畅，不得相互掣肘。哪一个环节出了问题都会影响整个品牌的竞争和生存能力。以前，是渠道为王，现在，情况变了，不再是渠道的竞争、或者生产的竞争，而是包括渠道、生产在内的整个供需链的竞争，甚至是产业集群的竞争。大企业在产业集群中做主角，小企业在产业集群中做配角。小企业的精明之处就是要在大企业的缝隙中找到自己的地位，并逐步拓展。这里不能千篇一律，要打自己的特色牌。如有生产优势的，就打自己的生产牌，有设计优势的就打自己的设计牌，有渠道优势的就打自己的渠道牌。扬长避短，以长补短，最后促进整个综合竞争能力的提高。例如，有的企业，设计能力较强，生产能力弱，他就提早召开订货会，拉长生产准备期，给生产赢得时间；有的企业，生产资源较多，但设计能力有限，他就采取紧跟市场新品，即时生产，即时出货，即时销售。有的企业，只有渠道，设计生产都不强，他就采用贴牌生产的方式。总之，不管是哪一种情况，都要根据自身的特点安排好生产销售各环节，保证每一个环节的顺畅和配套。

　　八、轻言放弃。

　　有一家服装企业，开始定位于少淑女装，做了四年了，有一定的区域市场，而且有一定的口碑。可是，由于心态浮躁，第五年，拓展速度过快，结果，在一些地区遇到了由于其价格较高，与少淑女群体的消费能力不相适应的情况，加上设计人员的调整，于是，在新来的设计人员的建议下，将品牌定位改成了成熟女装。结果，以前的所有宣传和努力都付诸东流，人们开始对她的定位产生错觉，商场对她的过去和将来都提出了质疑：如果说你过去的业绩好，那你为什么要转变定位？如果说你过去的业绩不好，你以后的定位是否会象过去一样？就这样，商场失去了与其合作的兴趣，品牌从此一蹶不振。做品牌，一是要有耐心：任何伟大的事情，都不是一蹴而就，不能急于求成，古话说，“欲速则不达”。因此，必须克服浮躁，先谋而后动，按照事物发展的规律，有计划，有步聚，坚定不移的推进。这样，才能慢中求快，这才是真快。二是贵在坚持，很多下象棋的人，哪怕中局失掉一个大棋，但是，由于他能沉着应战，坚持直到最后，并把握好残局，结果反败为胜。这样的例子很多。当我们遇到问题时，关键是如何去面对，而不是逃避和放弃。我们要多看看别人成功的案例，吸取别人的经验。有一个XX品牌，在创业初期，他只有在本市的一个商场柜台（也叫店中店），这个时候，问题很多：一是采购达不到批量，供货困难；二是品牌没有名气，招商困难。面对困难，人家想办法：首先从品牌名气入手：每天安排自己人去店里购物（别人不知道），增加每月的销量。结果，商场销售排名发现，在所有品牌中XX的平效稳居第一。业内很快就有了口碑，这个口碑引起省会大商场的关注并合作。因此，名气越来越大，合作商场越来越多，销量越来越大，采购批量的问题迎刃而解。XX品牌没有被困难压倒，相反，由于他没有放弃，坚持积极面对，很快走向成功，为人称道。