电子商务公司阶段性运营核心

　　电子商务产业现在已经进入百花齐放的竞争阶段。“千团大战”吸引了更多的消费者，也吸引了更多商家的走上电商之路，但同时，电商行业也面临着洗牌；京东、当当、Vancl等大型电商企业都开放了自己的平台，吸引第三方商家入驻；一些领军的社交类网络企业悄然准备IPO上市。在经历了经济危机的洗礼过后，越来越多的企业充分认识到，在以计算机、通信、网络为代表的信息产业快速发展时代，实现电子商务是企业能够在激烈的全球化市场竞争中得以生存、发展的必由之路。那么传统企业如何搭建自己的电子商务平台？如何借助3G、物联网等新技术进行营销？已经初具规模的网商如何继续开拓自己的品牌化之路？都是倍受关注的话题。

　　好耶广告网络与iResearch艾瑞咨询集团携手联合主办“2011中国电子商务运营之路高峰论坛”。本次论坛 将于2011年5月26日在杭州盛大召开，论坛将针对2011年电子商务行业新模式及新热点展望、传统行业如何走好自己的电商之路、品牌网商如何进行全网营销等问题进行分析和探讨。大会将云集众多电商产业专家及有志于发展电商的传统行业的精英，共享思维碰撞、脑力激荡的饕餮盛宴。希望借本次大会为杭州传统企业和电子商务企业搭建高效沟通与交流的平台，共同推动中国电子商务产业的健康发展。
　　以下是好乐买CEO李树斌发表题为“电子商务公司阶段性运营核心”的演讲实录：

　　李树斌：谢谢大家。很高兴来到杭州，我上次来杭州是十年之前，这次确实感觉不太一样。

　　跟大家分享一个电子商务公司阶段性运营核心，不是指标，这个指标太具体了，我分享这么具体的事情，首先大概介绍一下好乐买公司，我们是07年8月份成立，10月份上线，是一家国内最早专注于鞋类的公司，曾获得世界著名投资机构红山、DFJ，英特尔等共三轮融资。2010年销售达到2亿。

　　其实做电子商务，现在很多人做电子商务，不是说找一个切入点，不是说因为需要，我觉得这个东西能卖就卖，并不是需要你的点，现在做电子商务的企业第一项用户为什么需要你，传统的行业鞋类比较高，二三线城市用户买不到鞋，做一个互联网专做鞋类的公司，从无到有，可以提供这个服务，把价格放低一些，所以去建立这样一个品类。

　　从这个循环上来讲，第一个有一点启动的点，要么价低，要么方便，从方便来讲，鲜花属于方便性特别大的例子，化妆品是低价特别大的例子，是不是一定要在价格上死拼。价格是能够是影响电子商务公司销量，我认为是最快最好的武器。从你开始低价一个理由，然后可以逐渐到口碑的阶段，用户都知道，你这个地方价格比较便宜，送货速度还可以，价格还可以，然后有一个口碑宣传，从口碑宣传往下，你已经在很多消费者里面有一个品牌的概念，从品牌大家会觉得每次买想到你，有一个依赖性，然后会产生一个惯性，惯性的阶段以后你才可能有利润。我觉得每一个环节可能至少一年的时间，比如说从你的启动开始到口碑可能需要一年的多，从口碑到品牌再过一年的，有一些用户对你比较依赖，这个环节需要花十年的时间，可能像京东的话应该处于所谓依赖的阶段还没有到惯性的阶段，你只要一想到买东西，一想到买数码产品想到京东，这是一个惯性的阶段，现在的电商公司都没有盈利，所以没有到最后一个阶段。

　　亚马逊精力了9年以后，才开始盈利，从第一年到第七年，一年比一年亏的多，到第七年开始有一个向下的转折，就是它能够开始把亏损开始止住了，到第十年开始盈利了。

　　换一个，ZAPPOS，以服务著称的公司，是美国最大一个卖鞋的公司，是美国线上一个鞋类的巨头，在99年成立，到08年的时候有10亿美金的销售额，这个纵向是他的销售额，横向是时间，ZAPPOS成长过程，第一年没有库存，讲究服务的公司，没有库存，增长销售额增长很缓慢，到99年几乎没卖，到2000年几乎卖了200万美金，带2001年到2002年之间开始建立库存，提供售后延迟付款，因为美国没有一个所谓的货到付款的概念，你可以先不付款，你先穿，穿好再用信用卡付过来，实际上相当于中国COD的形式，从01年800万美金一下到300万美金，最主要的事情建立库存，提供他的服务，延迟付款是为了提高他的信誉度，它在03年底的时候，接受了红杉的投资，他提供24小时服务，除了这个服务之外，拿这个钱大量迅速品牌，从以前的15个品牌以内迅速扩大到1500个品牌，他提出合适就穿，不合适就换，免费送货，自由退货这样一个自由理念，ZAPPOS以服务著称的公司，到08年的时候净利只有1%，他只买了十亿美金的估值，08年之前都是亏损的，到了08年有1%的净利，我们现在回到主题。电子商务公司不同运营阶段的重点，刚才只是给大家建立大概的印象，现在画一个坐标，横轴是单量，纵轴以开始到你运营的时间，大概分了五天，单量从100单，1000单，1万单以上，分了五个不同的阶段，第一年我们按照好想买成长的过程，其实我也问过很多同行业的朋友，其实大家做得好一点，其实大家都是这样一个成长过程，第一年的时候可能在100单之内，这个时候不管从零到那个阶段货品永远是核心，货品核心总结起来在于全，在于3C，你只要知道索尼出了几款相机，他都有，你只要全就可以，这个价格不用最低，百货在于选品，百货的形式太多，其实同我角度来讲，曾经观察过我的采购，比如这一批的SKO，SKO不做任何的图小，但有了SKO做了很多的推广活动，也好卖，我们公司最主要一波人是采购，采购的货品不好，花再大的力量和推广永远卖不好，货品是你最重要的核心。前期是选品是核心，后期是广义深度，后期是深度的问题，比如说好卖的产品应该采购一万个，不好卖的产品也不能不采购，用户需要，你只采购500个，前期就是精度，后期是深度，怎么样控制畅销品和滞销品的控制是最主要的，供应链是电子商务公司的核心。除了供应链看一些其他的方向。到了100单的时候抓前端，前端是商品展示与分类，在05年的时候卖过四五个亿的水平，但是曾经有一个卖水货手机的商铺，网站特别简单，就是EXCEL片，把这个放到网页上，有多少钱，没有提供购物流程，这个网站一年里面销售额非常大，也没有什么系统。还有一个师妹，他在淘宝里卖袜子，一个人白天上班，晚上回家做，她没有任何的系统，她选品非常的厉害，有大点不好卖，小点一定好卖，他自己是设计师，展现的非常漂亮，她的网站感觉起来像欧洲人设计的网站。没有任何系统管理她的库存，她每天都有100单左右。把产品选好到100单之内就够用。

　　在后期方面只是技术起作用，100单之内你靠EXCEL点靠人工处理也能够处理得好，到100单到1千单基本上需要两年的时间能够到这个阶段，第二阶段我认为比较重要性就是做流程，以前是人工做一些事情，没有目的，不可能在这个时候突然间你要去做一个这么好的完善建立一个特别完善的系统。你觉得订单处理是无须的，对订单处理做一个小模块，你觉得发货是无须的，单独建一个小模块，你可能一项一项，可能有好多个流程的东西，但是中间都是断裂的，但是你已经够用了，就是你能够把这个效率从一个人工的阶段，到基本上一点点自动化的阶段，就可以了，处理到100到1千单从流程上还过得去，基本上这个流程应付得来。如果这个公司是一个良性的话，你会永远发现你的人力永远跟不上你公司成长的速度，你的人员永远不够用，你的人只能够在一个时间做最紧迫的事情，想把所有工作做好，把所有的刀储存磨好放在那，不可能，只能一边做一边磨，第二阶段我觉得做流程就可以。做系统这一在第一年和第二年，做一个完善的系统不可能，因为你对电子商务本身基本上不太了解，到1千单到5千单是做一个系统的规划，如果这个时候没有系统，你会觉得到处都是漏洞，到处都是补丁，而且从一个环节到另一个环节就会脱节，投资采购部门这样做肯定不行，因为你们每天都是说提前一天告诉我，我根本忙不过来。所以我们这样出现说，采购有1万件货到仓库门口，仓库说没地方放，我已经付钱，然后压两周才上架。这样的话其实每一次这样的事情出来我就特别的通信，在这个阶段建立一个系统，在这个阶段我们的采购我们的销售偶然都知道未来一段时间各自发生什么事情，到底5千单到1万单的时候就是一个细节的阶段，到5千单以上的时候，仓库的人说能不能改东西，有一个下拉单，5千单以下的时候，打单员这事多麻，到底5千单以上打单员跟我说这样打这个条，2个人天天只干这件事，到第四个阶段你一定要优化。第五个是变革管理，你到5千单有一个系统，这个系统未必是到1万单，你到1万单以上的话，你需要革命性的思想，要把你的系统重新建立一遍，其实每隔两到三年这个系统重新建立一遍，不管从人从你的组织结构和从你的系统都要有一个变革性的规划。

　　对电商公司初期拼价格，后期拼服务。如果你前期想拼服务的话，这个事是本末倒置。初期比规模，后期比效率，前期你效率差一点，规模上去无所谓，你多花一点钱的事情，不是知名的东西，你的速度慢，一定知名，初期商务大于技术，后期技术大于商务，超过10亿的电商公司我相信全部是技术型的公司。