代理制传统品牌转型电子商务的困惑
针对传统品牌如何开展电子商务的讨论有很多，这里我们只从采用代理制的传统品牌和代理商的关系这个维度来讨论。为什么选择这个维度呢？第一，我们认为这是传统品牌电子商务之路上必须要翻越的一座山，特别是从中国市场野蛮成长起来的新品牌；第二，代理制在中国这个地域广阔、人口众多的市场是最为有效的市场战略，也是最多品牌采用的战略。在电子商务占社会零售总额比例还很低的情况下，代理商还是品牌的现金牛。特别是品牌较少直接面对零售商，只有在电器行业因为国美、苏宁超大型零售商的存在，有一部分品牌直接面对零售商。第三，在信息扁平化的网络电子商务市场，代理分销依然找到其生存空间，说明代理必然有其存在的核心价值。
说明：（这不是一篇观察性文章，而是讨论性的。所以，不追求普适性，而是特定的对象和特别的视角。）
背景：品牌商对代理商的依赖性
客户信息对代理商的依赖
在现有大多数的代理制品牌，CRM非常难以构建，最核心的问题还是代理商不愿意把客户信息交给品牌。谁都知道，客户信息是最有价值的。
资金对代理商的依赖
代理制下的品牌在资金层面对代理商的依赖性很大。由于我国中小企业融资非常难，很少有品牌能够承担库存商品的资金压力的，品牌财务运作的一个重要工作就是对上下游资金的压榨。对于现有很多品牌来说，如果改变先款后货的方式，等于断了这些品牌的粮。
物流对代理商的依赖
由于传统商业地域性传播、交易的特点，代理制一般都是画地为牢。物流也相应以代理商为单位建立，区域物流基本上也是代理商在组织。代理商之间也利用这个权利进行窜货，提高出货量获得更高的返利。
讨论
代理商体制是传统商品以生产为导向的市场环境下的产物。代理商和品牌商之间博弈贯穿现代商业的中轴。代理制其实是品牌商出具产品资源、代理商出具行销资源的合作，只是在卖方市场的状况下，形成品牌商相对强势的市场惯性。另外一个特点是传统商业的起点是产品，生产商（品牌商）是上游，所以具有起草规则的优势。但是随着买方市场的形成，市场对信息流、资金流和物流的需求发生巨大变化，你吆喝什么我买什么的时代已经过去，品牌将逐渐成为中游或者下游。而越靠近消费者的环节对商业的话语权越重，这也是为什么品牌不敢怠慢代理商的原因。
在这样的背景下，品牌商要抛开代理商实施电子商务战略是缺乏操作性的。也就是品牌商要平衡当下和未来，直接面对的是以在传统商业环境下搭建的营销体系对企业和品牌的支撑。
我们提供这样一个视角：品牌商对代理商依赖是整体商业社会要素改变的一个结果，是交易权重逐渐向买方倾斜的趋势的一个反馈。这也是为什么大的零售商如沃尔玛、国美、苏宁可以改变行业规则，挟用户以令品牌的核心所在之一。（顺便说一句，现在电商零售业态的京东似乎也想走这条路，但是，要素设计逻辑是有问题的，这点在别的文章再详细探讨）
问题：怎么做？
当下品牌的主流选择
同一品牌 不同品类或货品
即网店和实体店品牌相同，但是货品不同。对于品牌商来说，这样的好处是价格体系和物流和实体店不冲突，而且可以共享品牌价值。但是，对于代理商来说，网店是它的直接竞争者，如果是不同品类冲突还低一些，如果品类相同而只是款式和设计不同，必然会引发代理商的意见，不利于当下市场的稳定。
付品牌或新品牌
付品牌（新品牌）的做法其实更像是资本层面的运作，因为品牌无法完全获得原品牌的用户基础红利，在用户层面起点和其他淘品牌是一致的，只是可能在供应层面起点高一些而已。如果付品牌和原品牌连接太紧密，那么又会遭到代理商的反对。
同一品牌 同一货品
如果是直营店，这是最佳的选择。但是对代理制来说，这是最激烈的策略，就是全然不顾代理商的利益。因为电子商务是没有地域限制的，开网店就是窜货。所以，极少有品牌会采用这样的策略，除非品牌本来就打算裁掉代理网络。
讨论
就品牌商来说，选择电子商务的路线必须要兼顾当前与未来。有人说变是找死，不变是等死。虽然有点过激，但是不无道理。采用上面的第一种是相对比较稳妥的策略，品牌的延续和成长是非常重要的，选择副品牌或新品牌是企业核心资源的分流，左右互博的难度要远远大于学会两种兵刃。这也是很多大品牌采用的策略，但是这个策略还是给双方的合作埋下隐患。以前你只有我一个老婆，现在有了老二、小三，我能不有想法吗？现在网络窜货猖獗，后面基本上是代理商作祟。京东从厂家拿不到货就向一批拿，品牌商想管，但是自己不忠在先，又不敢丢了区域市场，只要默认，最后受损最大的是品牌商自己。
这个策略对一些中小品牌比较危险，两线作战对产品开发和供应提出新的要求，中小品牌基本上不具备这样的能力。所以，中小品牌必须要做的一个决策是：传统代理制还是电子商务。有时候，有不一定是优势，无不一定是劣势，如果你决定走电子商务，那么传统代理商网络可能就变成你的包袱了。
在上面三种主流策略中有个非常要命的问题：思维定势！就是把代理商的角色和功能给锁定了。品牌商和代理商之间是供销关系，代理商的作用就是提供资金、物流和市场，就是通过零售和批发价差来获取收益。从这个思维定势出发，很难给代理商在电子商务转型中寻找一个恰当的角色，一个双赢的位置。
新视角
我们先做一个假设：我们把代理商收购了，变成直营店。是不是就解决了矛盾？这个答案基本上是肯定的。 所以，我们从这个角度看看是否能够找到一些既能够最大利用代理商地域性营销能力，又能帮助品牌营销向电子商务转型的方法。
收益模式
如果把代理商收益从直接销售收益分成改为区域整体销售收益提成，也就是说无论是网上还是网下的达成的销售，代理商都可以获得相应的收益，只是分成比例有区别而已。那么代理的利益和品牌商的利益就比较容易达成一致。品牌商可以顺利的将线上和线下的货品和价格打通，用户可以在网上下单，到实体店提货，也可以在网上购买，向实体店退换货，接收售后服务。确定区域销售的标准是收货地点。在这样的模式下，客户信息从过去节点之间单向流动变成伙伴间共享，物流从一脚踢变成实时协同，资金的流动性将大大提升。
重新定义代理商&实体店功能
很多产品如家具、家装、电器等，顾客都有实物体验的需求。采用虚拟体验，退换货满足用户需求的方式是不现实的。就电子商务的服务来说，实体店并不是没有价值的。即使是服装、鞋帽等大类，实体店在设计理念传递，潜在顾客挖掘等方面也是有其相应价值的。所以，我们需要重新定义实体店的功能。
传统代理商实体店的功能包括销售、物流、品牌展示、现场体验、售后服务、顾客互动等。面向电子商务后，各个方面的权重就要相应的进行调整。会有各种不同服务组合的实体店业态可以选择，如不提供现场零售，只提供体验服务的体验店；既提供部分现货零售也提供网络定制服务的专营店；只提供网络购买和售后服务的安装服务店；品牌商和代理商之间也可以就承担的不同的功能，进行多样化的投入和分配模式。