提高电子商务平台交易溢价的模式分析

　　国内网络购物市场发展迅猛，今年有望达到8000亿规模，增速远超零售业态，从最初的B2C和C2C开始，网络购物市场也不断涌现了许多创新模式，比如O2O(即Online To Offline)和B2B2C，改变了网民的购物习惯。

　　另一方面，受“网民红利”(网民增速趋缓)减少等因素影响，网络购物的增长速度在逐年下降，以“亏损换规模”为代表的粗放式增长已经不适合电子商务的发展了，必须围绕着用户和供应商价值进行精细化运营，才有机会生存，若电子商务公司始终以价格战作为求生的手段，规模和用户数并不足以保证其长远发展。

　　目前由于欧美资本环境的恶化，纳斯达克对中国互联网公司的IPO申请几乎关门，迅雷、盛大文学等公司的IPO申请先后被拒绝，电子商务领域的VC投资随之也陷入冰河期，引起“以亏损换规模”模式的B2C电子商务和团购行业动荡，大量知名电子商务公司开始裁员、倒闭，很多人都在思考中国电子商务向何处去。

　　价格战的疯狂和惨淡

　　今年是B2C网站和团购网站价格战最猛烈的一年，也是最惨淡的一年。

　　从去年到今年上半年，VC向国内电子商务领域进行了大量的投资，拿到钱的电子商务公司团队迅速进入了亏损换规模的角色，在团队、市场推广和物流上重点投资，直接导致电子商务人才一度奇缺，相互挖角行为普遍，并疯抬工资标准；大量的钱投向了媒体领域，今年百度超过30%的收入来自电子商务领域，分众、地铁和户外、网站门户、网址收录、视频网站和电视媒体等都因为电商泡沫赚的盆钵满，相关媒体价格相比去年几乎翻倍；电子商务物流需求逐渐增加，导致物流企业纷纷调价，物流支出明显增加；三方面的投资使得B2C企业面临资金方面的巨大压力。

　　一方面是支出迅速增加，一方面是深陷价格战泥潭，毛利率持续下滑，因为想快速抢占市场，大部分团购和B2C网站都将“亏损换规模”作为做大做强的利器法宝，以大促销为代表的价格战此起彼伏，不断爆发“3C大战”和“图书大战”等价格战，团购和B2C网站的毛利率随着销售规模的不断推高而降低，包括京东、当当网、卓越亚马逊在内的B2C巨头也都深陷巨额亏损，其中当当去年还有约2%的净利润，今年从Q2开始就从盈转亏。

　　从VC疯狂的资本注入背景下，团购和B2C行业的不理智和疯狂行为导致了必然的结局，在欧美债务危机难解的情况下，纳斯达克对于IPO申请越来越严格，三季度至今仅有土豆网一家互联网或电子商务公司通过“流血上市”方式登陆纳斯达克，IPO预期难度增加，VC对于电子商务领域的投资行为开始谨慎，处于高速烧钱过程中的团购和B2C网站开始出现资金短缺，高歌猛进的团购和B2C行业开始进入“寒冬”，先是凡客爆出裁员5%，再是麦考林和红孩子被曝出结构调整，而团购业是裁员和倒闭的重灾区，拉手、窝窝团、24券和团宝等排名靠前团购网站均传出裁员和关站消息，网购行业哀鸿一片。

　　以下从B2C为代表分析网购平台的价值创新模式。

　　三种价值延伸模式提高B2C核心竞争力

　　为什么B2C网站纷纷开展价格战？为什么大促销过后用户又很少回头？为什么B2C网站都把价格战作为提高销售规模的主要手段？

　　至少从现在看，依靠大促销活动而获取的销售规模和用户数都是不靠谱的，因为用户随时都会因为其他B2C网站更大的促销活动而流失，因为互联网的信息对称性，赤裸裸的价格战一览无遗，而没有能力黏住用户的B2C网站只能开展一轮轮的促销，企图通过更便宜的价格来获取用户，通过不断攀升的规模来获取VC的青睐，获取投资后进入新一轮的烧钱竞赛，这是恶行循环的过程，已经持续了好几年，这一模式随着欧债危机的出现将不复存在。

　　除了价格战之外，B2C网站必须通过模式创新来提高交易溢价，而不是通过价格战不断拉低毛利率，必须培养用户忠诚度，而不是通过广告轰炸来拉新客，下面通过三种价值延伸模式来分析B2C发展之路。

　　案例包括麦考林(女装)、红孩子(母婴)、一号店(以食品饮料为基础的综合性网站)、好乐买(鞋类)和京东商城(大综合)五种不同类型的B2C网站，对标国外成功B2C包括ASOS(全球时尚类B2C)、Diapers(美国最大的母婴B2C)、7dream(7-11在线商店)、Zappos(全球最大的鞋类B2C)和Amazon(全球最大的综合性B2C)

　　品类延伸

　　任何一个成功的B2C电子商务网站，一定有一类核心品类，作为长期发展的发动机，其不仅起到黏住用户的作用，还是销售收入稳步增长的基础，B2C网站要想成功，核心产品一定要在同类B2C中占据领先位置，这主要体现在当当网的图书、京东的3C、一号店的食品饮料、红孩子的奶粉等典型的核心品类。

　　无论是垂直类还是综合类B2C，除了核心品类外，一定要保持适度的品类延伸，垂直类B2C的扩充品类尽量跟核心品类相关，满足目标用户的相关性购物需求，而综合性B2C必须注意品类逐渐扩充过程中的协同性。

　　在品类延伸过程中，要向粘性品类和高毛利品类分别扩充，粘性品类具有购买周期短、产品标准化程度高的特点，可以增强用户的忠诚度，而高毛利产品用于提升整体毛利率，均衡的产品结构是提高交易溢价的基础。

　　核心品类比较：从国内B2C网站与对标国外知名B2C的比较来说，国内B2C网站很少建立了具有行业主导力和发展驱动力的核心品类，往往开始有主导品类，却在高速发展过程中疯狂扩品类，迷失了发展方向，比如麦考林的女装、京东的3C和红孩子的奶粉，一度具有行业影响力和品牌效应，后来随着品类和规模的扩张逐渐失去控制力，而全球知名B2C网站，比如亚马逊的图书始终是其发展的引擎，即使是现在依然占据了约4成销售额，并主导了包括线下渠道在内的图书市场，全球时尚电子商务巨头ASOS始终把女装和女鞋作为核心，并依靠潮流设计和快速时尚的质感成为网络快时尚的领导者，Diapers从一开始就大力发展婴幼儿纸尿裤，现在每年销售5亿片，以此驱动了其全品类母婴业务的增长。

　　延伸品类比较：国内B2C网站在延伸品类上相对比较盲目，要么在原有品类上过于保守，要么扩充品类关联性不足，缺乏用户联想，比如好乐买，鞋子本来是购买周期相对较长的品类，仅销售鞋子的话会导致客户维护成本较高，网站粘性不足，但是好乐买在很长的时间里都把鞋子作为唯一主打品类，相反Zappos很早就进行了服装服饰的扩充；一号店在食品饮料作为主营品类的基础上向3C、母婴、化妆和家居等非相关品类拓展，食品饮料物流费用较高，毛利率和客单价均不高，急需拓展关联性高毛利品类，比如有机蔬菜、高档水果、茶叶、生鲜等等，可是一号店却接连进入了亏损率较高的红海领域；母婴人群是很特殊的目标人群，母婴产品具有很强的联动购买效应，红孩子从去年就拓展了百货、食品、家居和化妆等跟母婴无关产品，反而拖累了其母婴的市场定位，对于其他产品的拉动力也不强，在今年上半年将母婴无关品类独立打包成缤购网之后，红孩子反而陷入了两线作战状态，战略上相当被动，而Diapers只是在纸尿裤的基础上进行母婴相关品类的扩充，在母婴服装、玩具等高毛利产品上持续加强控制力，既提高了整体毛利率，又加强了在母婴人群中的忠诚度和品牌号召力；亚马逊在巩固图书市场地位的基础上，在关联性产品比如电子书和电子书移动终端(Kindle)不断发力，已经占据了行业主导地位，而京东商城的品类拓展关联性不大，基本上是全品类覆盖，品类之间缺乏关联性，而且尚没有掌控供应链的品类。

　　服务延伸

　　与门店零售业态一样，电子商务除了销售产品之外，还要给用户提供个性化的服务，服务延伸可以增强客户体验，提高客户忠诚度，提高交易溢价，甚至服务本身可以成为盈利手段，既然门店可以提供舒适的购物环境，用户可以享受服务人员标准、专业的服务态度，那么B2C网站除了提供丰富的产品之外，还必须具备增值型服务，以提高用户的购物满意度。

　　门店的增值服务比较多，比如宜家的餐饮、星巴克温馨的体验文化、百货商城的试衣间等等，服务围绕着核心业务开展，提高了用户的购物体验。

　　B2C电子商务的接触点较少，主要是客服热线和快递上门两种，其他还包括在线延伸服务，Diapers在美国率先推出满49元免费快递业务，74%的订单隔夜发出，部分地区推出当日送达服务；同样，Zappos在鞋类服务上做到了极致，鼓励用户一次性多选几双鞋，再把用户不想买的带回来，推出365天无条件退换服务，客服人员也没有任何服务时间限制和绩效指标，而是以客户满意为唯一目标；亚马逊的服务延伸包括通过kindle电子书来加强用户的购买习惯，电子书阅读和销售也更加便利，亚马逊还通过精准化技术匹配用户的潜在购买需求，让用户有“逛街”的感觉，通过自己强大的云计算能力为用户提供视频、音乐、游戏等增值服务，使之成为重要的盈利来源；ASOS成为英伦时尚体验的代名词，几乎每两周就更换一遍新品，不断推陈出新的潮流设计始终引领着用户的时尚欲望；7-11便利店建立了线上线下一体化的电子商务模式，用户可以在7dream.com上下单，选择就近的7-11便利店取货和支付，产品包括书籍、CD、音乐会门票与旅行服务等各种类别，由于7-11已经渗透到社区，这种取货方式方便了用户，也为便利店带来了人流和生意，增强了其竞争力。

　　而国内的B2C基本还处于竞争早期，以竞拼低价来获取用户和规模，一号店了推出的二维码移动购物业务，但是由于其物流周期需要两天，对于食品饮料等即时性产品来说扫码购物的意义并不大；在关闭了自建配送业务后，红孩子与其他平台(京东、当当均大力发展母婴业务)的竞争演变成赤裸裸的价格战，其实红孩子的用户基础很不错，在保持不错的用户忠诚度的基础上，是否可以考虑向月子服务和早教等高毛利服务领域延伸？全方位为母婴人群提供产品和服务；由于鞋类属于标准化品类，好乐买必须面对乐淘、优购网和名鞋库等同类B2C的竞争，强化服务体验是重中之重，虽然其CEO李树斌多次强调“Zappos的成功不可复制”，认为仅靠服务和口碑不足以提高好乐买的销售规模，但是好乐买还是低调了推出了“当场试穿”的活动，这是提高用户体验的重要举措。

　　B2C销售的不仅仅是产品，而是愉悦的购物体验，是便利的购物历程，除了丰富的产品和价格之外，B2C网站必须围绕着用户需求延伸服务，让用户产生的购买依赖度越深，B2C网站的交易溢价也就越大。

　　渠道延伸

　　中国不同于欧美日等发达国家，国外除了综合性大平台(比如ebay、亚马逊)之外，电子商务的参与者绝大多数都是传统零售和品牌公司，例如沃尔玛、百思买、西尔斯和GAP等，已经积累了忠诚用户群和品牌影响力，具备了一定的供应链基础，开展电子商务业务更容易顺风顺水。

　　在中国，由于线下连锁主导企业的集中度不高，用户渗透率有限，除了在家电领域苏宁和国美占据了一定的行业主导性(均在10%~15%)之外，在大卖场、超市连锁和书店等零售领域均成区域分散经营状态，所以此类传统企业尚不具备做大做强电子商务的基础，这也是为什么仅有国美、苏宁和百丽的电子商务业务快速推进的原因；品牌型(服装、化妆品为主)电子商务在欧美发达国家也是电子商务的主力军，相比国外，中国的品牌(化妆品、服装等)更加分散，数量众多，缺乏细分领域的主导品牌，淘宝商城又致力于品牌电子商务的集成，形成了强大的集群效应，导致品牌独立B2C的运营艰难，美特斯邦威旗下邦购网的衰落就是源于此。

　　大部分传统品牌商和渠道商在独立B2C电子商务业务难有作为，给了淘宝商城得以整合品牌商电子商务业务的机会，也是独立B2C公司快速发展的机会，但是由于线上价格更加透明，毛利率远比线下低，成本(市场费用、薪酬和物流费用)难以控制，B2C网站的运营相比传统零售渠道(或品牌)更加艰难，可以依靠自身建立的供应链基础进行渠道延伸，是降低运营成本的可选路径。

　　既然传统渠道可以做B2C电子商务或加入开放性平台(如淘宝商城)，那么B2C网站当然也可以做传统渠道或加入开放性平台？今年是国内电子商务领域最为动荡的一年，从迅猛的烧钱到VC的冷淡，最后B2C和团购领域的惨淡，却成就了淘宝商城神棍节的狂欢，这说明网民的网购需求依然旺盛，B2C电商必须学会生存，适时的渠道延伸也是可选的求生之道。

　　延伸方式包括两种：大平台延伸和线下延伸，都只适合于垂直类B2C网站。

　　开放平台延伸：在美国大部分知名B2C网站在亚马逊上开店，对于B2C网站来说可以降低运营成本，借助亚马逊平台为更多用户服务，亚马逊可以获取扣点收入，为用户提供更丰富的长尾产品，这是互惠互利的价值交换；在淘宝商城或QQ网购平台开放后，已经拥有了很强的平台影响力和用户基础，垂直类B2C当然可以加入其中，我们已经看到，案例中的红孩子和一号店都加入了淘宝商城开放平台，好乐买加入了QQ网购平台，这是一个可喜的变化。

　　传统渠道延伸：对于具备一定用户群和品牌影响力，又具有供应链(采购和物流体系)基础的B2C网站，可以在线下开设体验店业务，为用户提供更多的购买和体验选择，可以降低运营成本，提高成交率，例如红孩子，在奶粉、纸尿裤和母婴用品上均具有了较强的供应链基础，品牌知名度和用户认可度较高，但是这三类主打产品由于标准化程度高，毛利率很低(10%以下)，高毛利的母婴服装、车床和玩具等产品的体验要求高，销售状况不佳，红孩子其实具备线下开设体验店的基础，提高高毛利产品的购买率，提高交易溢价，线上线下整合，为用户提供更丰富的购物体验。

　　以上三种价值延伸模式分别从产品、服务和渠道展开，核心就是用户价值，也就是提供合理的产品，给予更好的服务体验，利用更丰富的渠道选择，最终提高了交易溢价和平台价值。