传统百货有些类似文化产业，不符合制造业的规律，而这与电子商务在现阶段习惯性地以价格战方式求得规模化效应格格不入，传统百货上线，起了个大早却赶了个晚集。
早在四五年前，王府井集团、大连大商集团等传统百货业便已经看到电子商务的市场前景，早早地推出百货商城，但都难有起色。
在中国，传统百货业是渠道商，不具备商品优势。而零售类的品牌去做电子商务，却可以掌控用户的认知度。许多百货从业者自问：传统百货上线，究竟具有什么样的优势？
“王府井自身并没有货品，但品牌商是相信王府井这个品牌才愿意上线销售的。”王府井百货CIO刘长鑫告诉《天下网商·经理人》，他认为百货公司拥有用户对其的品牌认知，属于一个渠道品牌，有一定的购物场景认知。一提到某个线下百货商场，消费者便能自动匹配购物场景，愿意到互联网上延续购买，并可以接受较高的客单价。
随着社会的发展，人的需求会日渐多元化，分层也将日益明显，互联网零售作为一种新的生活方式，也会出现不同层面的匹配，强势品牌终究会有触网的需求。
而这些需求，更自然会提供给有线下百货品牌做背书的公司。因此，传统的百货业上线，对于用户定位和整个互联网零售业态层级的划分，往往更愿意偏向中高端。
例如，淘宝、亚马逊、京东都是平台，但都面向中低端用户，而包括银泰网、赛特商城在内，选择的都是高端路线。虽然这条路线在用户数量占比上，远远低于中低端用户，但中国的基数非常大，高端用户足以养活十几个类似银泰网规模的公司。因此，对于线上的百货企业来说，需要解决的是如何调整货品结构，并努力营销氛围，让用户愿意以更高的客单价来享受更好的体验。
“如果银泰网的目标不是建立一个以消费体验和信任度为导向的平台，那么这个平台将直接陷入价格战，会以销售额作为核心竞争力，而不是以用户为核心。”银泰网副总裁林琛认为，一旦陷入价格战，那么传统百货上线将失去唯一的优势——平台品牌。
“我们要做的事其实更类似于淘宝，是搭建一个让用户信任的平台。”在接受采访的过程中，徐家汇商城副总经理宗鹏也一再强调。
尽管理想很美好，但事实上，中国的电子商务大多以价格为导向。所以建立一个高客单价、高信任度的平台，并非易事。
的确，传统百货在线上线下的价格、款式相差甚远的情况下，不断强调一体化，有点自欺欺人。从心理学来说，定价的本质是在用户心目中对品牌的认知度和印象，如果一个品牌对用户心理估值非常准确，无论是哪个渠道销售，价格都会保持在一个可控的范围内，绝不可能因为渠道不同，出现天差地别的价格。
从某种程度上看，传统百货有些类似文化产业，不符合制造业的规律，而这与电子商务在现阶段的特性存在着格格不入的地方——在传统百货上线之前，电子商务领域的开疆拓土，都是通过价格战来取得规模化效应。但在传统百货行业，规模化效应并非其主导方式，相反，越崇尚品牌的人往往越是偏爱限量版。因此，百货并不是靠规模化效应实现降价，而是依托品牌的稀缺感提升价值。在上线过程中，靠附加值主导的品牌面临着因价格战而被拉低价值的风险。
从表象来看，便出现了百货行业浅库存的特性与电子商务大批量出货的规律之间的悖谬。
以朗姿为例，其每年的生产量不过十几万件，平均到每款商品最多只有上千件，平摊到门店每款就只有几件。每一款在每个商场的件数有限，哪怕是百货正价店，所配的库存到颜色、尺码级别，同一颜色同一尺码最多配3件，这是高端女装本身的特点，倾向于小批量个性化。品牌商们习惯于以销定产，不会再补货，故意制造饥饿感。
浅库存在电子商务上的影响，最明显的便是图片拍摄。一直以来，上品折扣的图片备受争议，不少消费者认为无法勾起自己的购买欲望。
“虽然好的图片会提高用户体验，但是成本会提高，”原上品折扣CIO吴晓昕无奈地解释。
由于拍照属于变动成本，没法分摊，每次上新品都需要重拍，而且无法追单，因此拍照的成本必须把握好度。目前，上品折扣平均客单价200元左右，在成本压力下，每款商品的拍照成本必须控制在四五块。
“由于上品折扣线上线下同步，经常会出现商品拍完了，线下也卖完了，所以商品的拍照成本平摊到卖出去的一件商品中，不能太高。”吴晓昕说。所以一旦每款商品少于3件，上品折扣便选择不拍照不上新。
这跟凡客完全不同，凡客一件衬衫库存有1万件，即使花1000元拍照成本都可以。
联营模式导致商品管理能力弱化
除了库存上的不匹配，多年来百货店的联营模式，也使得其自采的能力和渠道都被弱化。
所谓联营模式，是指品牌商、经销商与百货店合作，租百货店的场地进行统一销售，销售额集中收到百货店，然后再进行分成的方式。每个品牌的联营扣点不同，大约在10%~20%之间。
由此，传统百货业开始慢慢远离了对零售的掌控。
由于这几年房地产价格不断上涨，让百货业享受到了充分的红利，导致国内百货业的自营商品比例远低于国外。一项数据显示，在国内，百货店平均自营比例在5%左右，而美国达到60%~70%。
“百货店不是剧团，而是剧场。剧团是需要自己表演，而剧场只是提供空间，让别人演。”对此，中国百货商业协会秘书长助理夏琳做了一个形象的比喻。场地给品牌商让他们经营，并由他们决定出售的货品，而百货商场没有进货权，没有定价权，更没有线下货品选品的积累。
在中国，传统百货店其实是连而不锁，有连锁效应，没有连锁效益。每个门店都打百货品牌的牌子，但都独立招商和运营，所以没有集中采购，就无法形成规模效应。
与此不同，不少品牌采用的是区域代理制。在每个区域，百货店都要让该区域的经销商经营，不准跨区域经营，导致品牌把百货店的连锁纽带给切断，百货公司反而形成了一个个信息孤岛。
例如，在线下的上新季，品牌商会把百货店分成A、B、C等级，并把最热销、最当季的货品放在合作最好的百货店出售，其他等级的百货店所拿到的货便会逐级递减。这便是在不同百货店的同一品牌店，会看到不一样货品的原因。
而联营模式正在培育出越来越强大的品牌商。以百丽集团为例，作为耐克最大的经销商之一，由它向耐克采购，再放在各个百货商场销售。假设百货商场需要自采，和百丽一起参加订货会，但是百丽的门店上千个，所拿到的折扣之低，只有数十家门店的百货商场自然无法比拟。
2012年受各种因素影响，包括国内经济环境下降以及电子商务的冲击，百货业的利润正在降低。一份数据显示，截至4月，72家商业百货上市公司中有46家发布了2012年年报，其中不乏苏宁云商、大商百货、重庆百货等行业巨头。这46家上市公司中，有30家的净利润增速较2011年呈现不同程度下滑，14家上市公司的净利润出现同比下降。与此同时，中国连锁经营协会的调查显示，近年来，连锁企业续约房租成本平均上涨约30%，而人工成本平均上涨15%。
事实上，传统百货店已经开始思考转变经营模式，上线即是一种改变的开端，但对商品的隔阂，使得百货公司的上线异常艰难。
吴晓昕回忆，上品折扣线上商场曾经尝试过自采，但后来发现上品折扣自采只能拿到6折的货，还存在压货的风险，而经销商可以拿到4折的货。如此一来，上品折扣只能放弃自采。
正是因为这种种原因，目前国内一些百货电商，在货品的组合上，大部分仍然根据联营模式与品牌商合作货品。如银泰网，根据品牌商当季的货品计划，以及银泰网商品人员的建议，告诉品牌商渠道的销售特性，再进行组货。
此外，银泰网也开始了部分自采的尝试，以求在货品的组织和营销的搭配上慢慢掌握主动权。但目前，银泰网的自采比列仍然只占到整体销售的20%。
信息化是走向融合的关键
在此之前，王府井曾经将电子商务当成一种新业态，成立独立团队，独立运营，独立核算，走市场机制，用孤立的方法去分析线上线下的本质。但如今，刘长鑫转变了思路：能够做到这点的百货公司很多，但为什么都没有发展壮大呢？说明这种想法在现阶段，并不适合。
而随着渠道特征越来越清晰，刘长鑫也意识到，顾客根本不在乎是什么业态，只在乎需要的商品哪里买得到，在顾客眼中，只有一个渠道特征。
自此，王府井调整了思路，以集团统一的方式进行资源重组。
跟王府井一样，走融合的路线，已经成为传统百货利用自身信用优势上线的一致目标。但实际操作仍然存在种种阻挠。
纵观传统百货上线，提出融合概念的不在少数，但是真正做到融合的却屈指可数。线上线下的业务体系都独立，拥有独立业务、招商、团队，怎么能称为融合呢？
实际上，目前上线的百货公司，大多已是上市公司，一方面有股价的压力，不能烧钱，一方面又迎着市场的发展，为了做电商而做电商，导致网上商城成为摆设。
传统百货公司做电商，必须要和百货现有的资源做融合。
零售的逻辑思维模式不外乎人、货、场。目前，除了卖一些优惠券、团购等方式，百货上线并没有很好的办法可以把线下的用户导到线上来。
在林琛看来，人在银泰具有核心的地位。因此，银泰网正尝试通过技术手段，将线上线下融合。
在商品上，银泰网没有做刻意的区别，而是希望银泰百货和银泰网之间能有效融合，而所谓融合的钥匙则是用户，要将线上线下的核心用户相匹配。
相比银泰，赛特奥莱官方商城上70%的货品归属商场，剩余30%才是自采，而且所定位的目标群也不尽相同。而王府井则是一方面培养买手，另一方面通过将线上线下的客户群打通，从而盘活线下资源。
事实上，要做到真正融合，需要线下百货的母体一起做调整，先从理念上将信息化水平提高，建立商品数据库。但大多数百货公司目前只能锁定到品牌数量，而无法精确到商品的款号、尺码、颜色、件数。
信息化管理能力欠缺，是百货做电商面临的最大问题。
对于不少线下传统百货，目前商场的信息化水平仍然停留在上世纪九十年代，只有收银结算信息化。而当一件商品进入商场，系统不会记录在案，如果三个月后被经销商拿走，百货商场也不会知道，只有当商品出售了，通过收银结算，百货商场才会知道。
对库存商品用信息化控制，从而精确锁定每一件商品的颜色、尺码、库存，是传统百货业未来发展的一个极大考验，也是线上线下融合的关键。
单品管理就如同一条鸿沟，把百货公司拦在线上线下融合的电商门外。
“并不要求可控，但需要可视。”林琛这么理解，百货电商所需要的并不是把每件商品管起来，但至少需要知道库存和价格，没有数字化的信息又怎么能在网上卖呢？
事实上，联营模式使得货品和价格都控制在品牌商手中。即使仅仅做到可视，也仍然需要品牌商配合。每一个品牌门店都配有电脑，所有的库存信息都在品牌商的电脑里，只有品牌商可以在第一时间告诉顾客有无库存，或者最近调货的门店等等。
如果百货公司要尝试线上线下融合，就需要先和品牌商达成共识，将这些品牌数据开放给百货公司，从而实现双赢。
跟美国百货公司成立专门部门对数据集中录入的模式略有不同，国内百货公司的营业员，都是由品牌商支付薪资，百货商场统一管理，但如此一来，需要将数据录入的工作交给营业员。
以上品折扣为例，目前其拥有5000名导购，上品折扣为他们配备了手持设备PDA，在空闲的时候录入数据。
不仅如此，百货电商在一定规模前都不需要仓储，百货公司的门店便是仓库，供应商会极其希望能快速将库存销售，所以门店一旦售罄便会立即补货。在仓储本身成为供应商成本的情况下，百货电商只需要把信息系统做好，让流程更健康。
而所谓的整合，也并非是从物理上搬到一个地方，而是把零散的信息，用云计算的方式串联起来。在此之前，不少百货商因为信息上无法打通，就觉得要把货买来放仓库，这种思路只会将业务变得越来越重。
从目前情况来看，一些百货公司将网上商场和线下百货独立架构，也有一些将网上商场放在更高一层，把线下百货公司都囊括在网上，网站成为一个大出口，连门店带网站是一个平台，称为电子商务化。
未来：建亚平台服务客户
传统百货上线，也需要用品牌的逻辑去思考。作为一个渠道品牌，可以给品牌定价，提高其议价能力，更应该看电商所带来的更深层次的收益，而不能只看经济效益。
“一方面应该提高自营比例，另一方面可以开发一些自有品牌。”夏琳觉得百货业应该回归零售的本质，而目前互联网的人并不了解百货行业特征，如果非得照搬亚马逊、当当的模式，自然做得不温不火。
对于百货电商来说，必须脱离原来传统百货店的思维方式，而以互联网和大数据的思维，重新考虑电子商务这个问题。不只是考虑线上的销售额，更应该利用线上平台，通过大量会员信息，对消费者的习惯、爱好、消费倾向进行研究，把现有的顾客维护好。线上的数据更大的意义在于对顾客的分析，以及和实体店的互补，通过数据，才能用新技术改善零售的交互。
为了能更好地将线上线下融合，抓取人和货的数据是银泰网今年的工作重点，为此，集团让银泰网的CEO廖斌兼任整个银泰百货的CIO。“在过去，传统百货有一小套进店的逻辑，客流在哪里，就把店建在哪里。但当百货业做电商后，却忽略了这套逻辑，甚至以为用自己的名字建一个网站，互联网的客流就会自然过来。”林琛认为，这当中存在一个不匹配和不对等的逻辑，百货电商在互联网引流上没有任何优势可言，后端的各个环节更无从谈起。
在林琛看来，对于百货电商来说，货品和品牌不属于百货公司平台，所以肯定不是核心竞争力；但他们又无法像淘宝、京东一样，拥有支付宝、仓储物流等行业的基础建设。因此，如今在电子商务领域，做大平台的机会几乎没有。但是在大平台和纯正的品牌之间，会出现一些亚平台的概念，传统百货公司上线便属于这种亚平台。
而对于一个亚平台而言，用户在平台上的聚焦相当重要。因此，传统百货接下来最需要做的是，维护好认定的用户，使他们对这个平台的高客单价有一定的认知和信任。