马云是个传奇，一直不缺少故事。且不说2012年的阿里巴巴私有化、祭出新七剑、“三马”卖保险、问鼎“万亿侯”之笑傲江湖，只说2013年的“变革未来”，何尝不是轰动中国企业界的头等大事？其一，阿里是中国电商的先驱和翘楚，任何动作均可能会对行业发展产生重大影响；其二，阿里如日中天，马云正值壮年，致仕之举，出人意料；其三，从私有化到新七剑，再到治理调整、拆分更多事业部，组织变化之快、之大，实属罕见。
战略：变与不变不在马云
这是一个“最好”的时代，也是一个“最坏”的时代。这个时代，变化无处不在，新的商业机会层出不穷，马云、刘强东等财富新贵白手起家的传奇让草根们相信“王侯将相宁有种乎”并非童话。然而，无论企业多强多大，危机总在那里。
电商行业的变化无处不在，尤其是移动互联网兴起，必将带来消费方式的重大改变。在新的接入方式(WAP)尚未燎原之际，阿里快速反应、优化战略。首先，调整产品战略，着力打造阿里云；其次，创新渠道战略，推动产品搭载APP；第三，将无线业务的发展提到前所未有的高度，首次以事业部方式来运作无线业务。
然而，马云并不是嗅到移动互联网兴起的唯一玩家，一场争抢移动互联网“船票”的竞争已经拉开帷幕。不幸的是，领先的几大电商纷纷开放平台以求产品更全、构建物流以求速度更快，纷纷涉足在线支付，并积极布局移动互联网，行业企业战略趋同倾向日益明显，谁是最后的赢家，还有待观察。
因此，阿里战略之变，并不决于马云，变化中的电商环境是直接诱因。复杂多变的环境将战略管理的重要性提升到前所未有的高度。企业需要做的，就是顺势而为，力求保持战略的前瞻性，并“用人、组织和文化来保证她的成功”(马云，变革未来)。
组织：变化方向早已注定
阿里组织架构的调整一直具有一致性：在生态圈的战略思想下，业务单元是化整为零，推进“小而美”。如：淘宝网孵化了一淘、天猫；阿里巴巴孵化了ICBU和CBU；7个事业群孵化了25个事业部。
业务复杂化背景下对协同效应的追求是影响阿里集团组织调整方向的第一个因素。当业务类型不断裂变、并成长壮大，效率损耗将呈加速度特征，“单引擎”已经不足以对众多事业部提供持续、强大的驱动力，不足以保证其具备快速的反应能力，在更小范围内实现协同是最为务实的选择。
内在的阿米巴文化基因是影响变革方向选择的主要因素之二。马云信奉“一生二，二生三，三生万物”的道家哲学，在个人被神化了的阿里，马云的价值观对企业文化的形成有着决定性作用；另外，大量“小而美”的草根组织或个人的前赴后继是阿里的第一关键成功因素，这直接促成了其阿米巴文化基因的形成。
最后一个影响因素是战略。阿里的战略就是通过市场化、平台化、数据化、物种多样化的四化建设，最终实现“同一个生态，千万家公司”的良好社会商业生态系统。“小而美”的事业部是被阿里实践证明了的实现内部市场化的有效方式。
然而，划“小”业务单元很容易，实现“美”却需要不断的努力。7个事业群、25个阿米巴事业部的出现，让委托代理关系更为复杂，内部协调更难，监管难度更大，无人能够保证“淘宝小二”之后不会出现“阿里小三”，也无人能够保证生态圈下绝无滋生治理失灵的土壤。
继任者：变与不变并不重要
一个年轻的、带领企业正走上坡路的领导人做出辞任CEO的决策，无论动因如何，这可谓是一个意境高远的决策——现在的阿里与马云浑然一体，长此以往，难保独立企业人格——好比没有了乔布斯，从前苹果的味道只能留在记忆里，库克沦为“哭客”。
无论主动还是被动，乔布斯、戴尔、柳传志、杨致远、梁建章们，何尝不想挥一挥衣袖不带走半点云彩？于马云而言，成为“风清扬”也许注定只能是其美好愿望。虽为主动交权，但退而复出的可能性或许更大。首先，到3月份才公布陆兆禧接任CEO的消息，结合采用CEO轮值制的主要动因(实现群策群智、弥补能力不足)，已经隐隐反映了马云对新CEO人选的胜任能力尚存疑虑；其次，成立战略决策委员会，实际上是对变革后董事会功能做了定位，这让董事会成为权力中心，马云理所当然继续成为阿里的灵魂人物；最后，以马云的年龄和张扬灵动的个性，未来CEO的任期有多久？或许只能借用马云的原话“变化才是最好的稳定”来回答。
因此，阿里CEO变与不变，并不重要，因为阿里的未来，将还是由马云掌控。即便马云一直正确，但看不到离开了马云阿里会如何，阿里将不能跨入真正伟大的企业之列，这才是阿里最大的风险所在。
曾经有人说过，企业的当家人主要要做好三件事：掌好舵、授好权、用好人。也许是巧合，这恰与马云《变革未来》之三变不谋而合。虽然这是一个“最好”又“最坏”的时代，变化无处不在，但依然衷心祝福变化中的阿里实现发展102年的夙愿，成为世界企业的一面旗帜。