被沃尔玛投资，每年成倍增长，1号店从“小而美”变为“大而全”，背后是强悍的供应链管理。
4月初，1号店水果品类上线，标志其开始试水生鲜食品领域。此前，该领域一直被视为电商禁忌，生鲜难以保存，运输损耗极大，仅此两点就逼退了多家财大气粗的巨头。而敢于尝鲜者，要么是顺风这样，天生的供应链大玩家，要么是易果、正大这样，细作生鲜的老玩家。但在1号店看来，自己已有不输于它们的供应链管理，当然可以在生鲜品类里趟一趟深浅。
而1号店的供应链水平之高，连号称零售供应链之王的沃尔玛也为之侧目。去年末，沃尔玛宣布控股1号店。发布会上，沃尔玛全球电子商务CEO尼尔·阿什就说道：“选择投资1号店，是因为看好它有竞争力的供应链管理系统。”
去年，1号店的销售额增长1.5倍，达67亿元，商品数量扩张10倍，超过12万种，完成从“小而美”到“大而全”的蜕变。同期，1号店总运营成本却下降了37%，每单仓储成本降低了50%。经过几年努力，商品库存周转也从原来的50多天下降到现在的20多天。
“这拼的就是内功。”1号店CTO韩军告诉记者，他是随董事长于刚、CEO刘峻岭共创1号店的元老，也是其供应链系统的策划人和建设者。在他眼中，电商的供应链玩的都是技术活，谁有前瞻性，会平衡用户体验与成本，明白如何优化模块，谁就能够走在行业前列。
前瞻之道
2007年，PPG正如日中天，韩军判断电商将成为新潮流，他开始酝酿离开正大集团，转投创业大潮。一次聚会中，他在朋友的介绍下认识了于刚、刘峻岭，两人十分看重韩军的技术背景，就这样，三人一拍即合，韩军成为1号店的1号员工。
“就电商而言，IT系统决定着整条供应链的运作。”韩军说道。之前，设计过比较购物网站，经营过企业ERP，他已经将这些经验放在心中发酵，很明确的是，要保证供应链平稳发展，就少不了前瞻性地设计一个柔性的系统。
所谓柔性，就是让IT构架有足够的扩展性。毕竟电商模式不断推陈出新，社会化电商、移动电商，不一而足。对应的品类管理、库存管理、客户管理、财务管理等必须实时适应这样的变化。最好的办法，就是将这些后台管理系统整合到一起，构筑标准接口，与销售前台对接。“从这种意义上来说，最早的PC端1号店不过是与该接口对接的一条分支。”韩军解释道。
2011年，于刚看到了韩国乐购兴起的地铁购物：消费者可以用手机App扫描地铁墙纸上的二维码，下单购买商品。于是，他第二天就召集骨干开会，不久成立无线事业部，3个月不到，“无限1号店”的虚拟货架墙纸已经遍布各大城市的地铁、公交车站。
若按传统模式，开展移动购物这项新业务，后台各项管理需要分别与之适应，调整后再各自对接，如此，至少耗费半年时间。而1号店后台集合成单一的标准接口，移动购物界面只需与之对接，整个供应链管理就顺畅了，“无论是手机订单，还是PC订单，并入一个订单池，后台一并处理、流转，仅有的差别是，订单会被标明自何处，用于统计分析。”韩军告诉记者。也就是说，即便以后有了2号店、3号店的新业务，只要与该接口对接，后台的供应链同样可以毫不费力地兼容。
有基于此，1号店才没有步京东后尘——受困于业务模式变化，业务量激增，不得不冒着系统崩溃的风险，重构后台，满足供应链管理要求。反而，它可以对各种电商新模式迅速试错，可行，则加速融入，不可行，则立刻剪除。进而平稳地实现每年三位数的销售增长。
平衡之术
当然，柔性技术只是保障供应链稳定的前提之一，另一个不可或缺的前提，是供应链管理的平衡之术。
众所周知，在电商界，人人都强调用户体验，其中一个重要指标就是快递的迅速到达，用户希望下单后可以马上拿到货品，但在操作过程中，企业不能为此无上限地烧钱，而是在成本可容忍的情况下，将用户体验最大化，这种成本与体验上的平衡，才是赢得投资人、消费者共同信任的两全之策。
按照1号店统计，平均每个订单有16.7件商品，倘若每一个订单一出现，就立刻开始处理，拣货员为了这16、17件商品，遍览仓库中数万品类，然后，东边拿一件，西边取一盒，沿着仓库，一趟数千米下来，只完成一单，人工成本着实太高。
更经济的做法是，5-10多分钟做一次切分，将订单池中上千张订单一并处理，拣货员一次路过，可同时拣取不同订单中的相同产品，一趟下来，拣出上百货品分配不同订单，几趟下来，就可以完成N张订单，成就规模经济。同时，顾客们也不会因为多等了10多分钟，感觉到体验下降。
但是，具体切分订单的时间，还要考虑更多状况。像顾客取消订单，大都发生在前15分钟，哪些顾客经常取消订单，他们的订单是否需要延后？抑或是，在交易低谷时段，很久也凑不齐规模经济所需的订单数，如何兼顾好用户体验……“少不了考虑各种情况，综合出一套足以应对的算法，从而实现成本与体验的平衡。”韩军告诉记者。
同样，在物流、配送中也讲求这种平衡。
经常在1号店消费的顾客，常会遇到一种情况：明明是一次下单，但可能会分两批收到货品。常理来说，两次配送的成本更高，但事实却并非如此。“因为，1号店还要算上其他隐性、显性的成本。”韩军说道，有时候合单的成本反而更高。
例如，顾客下单的产品分散于两个仓库之中，一个规模大，一个规模小，如此，对订单的处理速度也不同，小仓的货品包A已经准备好，但大仓库的速度慢些，迟迟未准备好货品包B，这时，A处于等待状态，产生管理成本、占用货架的成本、出现差错的机会成本，而用户却在久等中越来越不耐烦。所以，有时，综合成本大于递送成本，率先将A递送给顾客，反而更加经济。此中，拿捏好相关尺度，则是成本与体验的又一种平衡。
相较而言，前两年疯狂烧钱，拼用户体验的B2C们，这两年融资困难，又一心节约成本，以至供应链导向剧变，体验变差，被消费者抛弃，而之前烧钱无度，又让投资人不爽。反倒是1号店这种懂得平衡的玩家，要风得风，要雨得雨。
优化之法
也正是这样稳定的环境，韩军和于刚、刘峻岭才能全心投入到供应链的优化中。
“毫无疑问，优化也得有准则。”韩军说道，电商是一门生意，自然要优先考虑经济性。对1号店而言，按照木桶理论，寻找桶上的最短的木板，弥补它，以获取效能和收益上最大改观，这便是最好的优化。
就像现在，因为业务快速扩张，1号店物流、配送成为瓶颈，因此，需要在很多地方新建仓库，但怎样建设才最经济、高效？
按照韩军的解答，其一，少不了计算各地区订单的数量，未来成长的趋势，货品的流向，在最能打破瓶颈的地方建设新仓。其二，还得考量这些仓库里放入哪些产品，防止产品卖不动，形成积压库存。其三，也得谋划新仓投入后，怎样重新分配订单池内的订单，保障用户体验的同时，以更低的成本送达……一切都需要繁复的计算，才能优化布局。
好在“秋天的痕迹都可以在叶子的纹理里面找到”。1号店多年积攒下来的各类数据足以支撑如此复杂的运算，而且，更有意义的是，数据富矿还可以挖掘出其他极具意义优化手段。
比如，在供应链前端，电商营销都会做搜索引擎管理(SEM)，以确定投放哪些搜索广告词可以有更好的投资回报。按照1号店的做法，由IT系统选择100万左右的关键词，经过数学模型的筛选，将转化率低的词刷掉，投入广告费用，进行试错，经过一段时间，再用模型筛选，下架不合适的旧词，补充新词，改进模型……如此反复，不断优化，搜索关键词的选择越来越准确，投入回报率自然大幅上涨，如今相比过去，这一数字已增长数倍。
另外，将这个系统与后台对接，发现产品库存不够了，即刻下架搜索词，免得引发缺货，浪费营销费用。同时，将这些热门关键词与1号店的销售数据、浏览数据对比，会明确，是否有出色的新产品上市，但1号店还没有售卖？其他同行玩家，什么东西卖得最好，我们是否需要尝试？相关汇报被交予商品部，由他们对商品策略做进一步调整。
“事实上，类似的供应链优化无穷止境。”韩军说道，不是说这个月效率优化了一倍，下个月就没有优化的空间，时移事易，短板永远存在，供应链须在优化中不断成长。最终，形成一个超级系统，变为生态链的关键一环。现在，1号店就开放了供应链数据，公布品牌商们的销售、库存情况，协助它们管理库存与物流，当然，这还只是起步。
如今电子商务寒冬未过，比着烧钱的时代已经过去，比拼供应链内功的时代已经到来，垂直B2C们因此生死分界，有的已经或即将死去，而1号店却从“小而美”的网超升级为“大而全”的平台。
按照于刚回忆，当年，1号店创业计划书上的第一句话是：“用先进的技术平台创造价值。”类似的话，恐怕其他B2C玩家也都说过，知易行难，真正的践行者又有几家？大浪淘商，淘去的是什么，留下的是什么，不言自明。