上层寡头血战，下层百家争鸣，只有小而美和巨无霸才有可能生存的未来，没有中间路线可供选择。不做大就算现在不死，也难以脱颖而出，逐渐丧失市场话语权甚至被淘汰。
兵法：“夫兵形象水，水之形，趋高而避下，兵之形，避实而击虚。”人人都打价格战，价格是“实”，京东却同时找到“虚”的地方，从争夺小的服务入手，形成自己的核心优势，跻身寡头阶层。
电商是一种最残酷的商业业态，特别在中国，作为平台级的竞争，小而美也可能逐步退出市场。B2C电商作为一种零售形式，随着互联网的普及，用户整体呈现增长态势，但是B和C在市场逐步成熟后就会呈现相互协同螺旋状的聚集现象，用户和供应商会快速地向少数有综合服务能力的平台集中。
如果用五力竞争模型进行分析，这时候的竞争主要表现为两种形式：新进入者和既得利益者逐渐充分竞争，大量模仿者进入各行业垂直电商领域;作为替代者的电商初步对传统的零售品牌形成了挑战，后者进行狙击尝试。
一个快速发展的行业，当充分竞争开始时，往往成功的公司在此时就开始布局具有未来竞争力的业务模型或者叫企业战略。这期间京东最需要完成的就是商城的规模化，没有规模化就很难盈利，这本来就是一个低毛利的行业，同时面对充分竞争的开始，没有规模根本无法摊薄成本并提供有竞争力的商品价格参与竞争。
寻找新的盈利组合
基于对整个电商产业链各环节的全面建设，京东完成了商业模式上的彻底超越，个体B2C平台将逐渐失去和京东竞争的资格，最终会形成以京东为代表的“亚马逊B2C模式”与以天猫为代表的纯服务型B2C平台模式和谐竞争的双寡头局面。
京东的长期竞争力甚至在某些层面上优于天猫，比如物流体系的效率与服务质量可控性，这也是京东可以由商城品牌向服务商品牌转移的有效支撑。溢出的物流产能可以为合作伙伴提供更好的现代化仓储物流服务，而天猫整合的九大物流公司，首先不具备太明显的排他性，同时他们层层外包的终端投递方式很难保证送达的质量。同时京东借助其建立的大型呼叫中心，可以为合作伙伴提供统一且高质量的呼叫服务，这个也是天猫不具备的。
未来B2C企业盈利结构一定会发生改变，这从目前的几位巨头身上可以看到端倪：
自营电商。开放平台以后，我相信部分低利润或者无利润的非战略性产品就会转移成由企业本身或者第三方代理的招商进入模式，就是所谓的POP开放，这样自营B2C的利润率还会上升，随着毛利的上扬和配送的相对优化，净亏损会逐渐趋平。
平台招商与管理。面对40%的互联网优质购物群体，加盟京东开放平台是一个无法抗拒的选择。按照京东现在的招商政策，每1万商户进驻就能带来6000万元的平台使用费用，保证金更是可以达到1.5亿元左右，按照亚马逊190万家的第三方卖家数量，京东如果达到100万家加盟商，直接产生的净利润就是60亿元，可使用资金量更是可能高达100亿元以上。
供应链金融服务。除了应付账款可获得40天无息抵押贷款的情况，不排除会模仿阿里巴巴扶持小微企业的小额贷款，40天的账面滞留，也就意味着京东至少会有60亿元左右的无息资金可以用来使用和投资，这一定是盈利的，按照金融盈利情况做到10%的回报都有可能。
这些盈利方式应该说需要一定的条件，并不是适合所有的B2C企业，但是还有两大辅助业务几乎适用于大部分B2C企业。
现代化物流服务。现代化物流服务，一方面可以在如此大的规模下有效分摊自营B2C的每单成本，更有可能成为独立的盈利部门。每个城市每天能达到2000个订单，就能实现自建物流的盈亏平衡，那么现在京东已经具备每天超过10万元的订单量了，如果对物流做更好的管控，尽快启动第三方物流服务、加快京东商城的开放招商，那么距离盈亏平衡已经很近了。
广告业务。基于1亿的有效注册用户，据称有望超过2亿的广告收入来自于京东集团旗下的五大业务模块，既兼顾了电商的整个供应链各主要环节，又有效地实现了基于电商供应链的全面盈利准备，从2007年到2014年，我相信经过一样的7年之痒，京东会实现基于平台化服务的全面盈利。
怎样去突围
与其说京东在一流的战略下作了突围，倒不如说在一流的胆魄、坚持和超一流的执行力下，成功复制了国外最成功的商业模型。他的竞争突围，靠对商业模型的坚持和在本地市场提前进行产业链布局的魄力。在电子商务这个竞争酷热的领域，给予了我们几点值得借鉴的思考：
未雨绸缪的战略计划能力。凡事预则立不预则废。我们做一个企业无论大或者小，都要根据自己的行业特征和企业能力，制定一个适合自己的有一定前瞻性的战略计划，在高速发展过程中就要做好
全面的竞争准备。矢志不移的坚持。京东的战略实施过程中饱受非议屡被唱衰，主要还是因为他的战略执行的前置性比较强，提前3~5年就开始投资实施战略以应对未来需求，产生了大量的资金沉淀，在当时被认为是无效的甚至是负担，但是等到需要明确的时候再实施，时间带来的成本会不会更高，所以这就要求企业对战略的高执行力和坚持。
伙伴的选择。伙伴选择的时间和能力都很重要，没有这些资本公司力排众议的支持，京东恐怕已经倒在了路上，比如2011年。
规模和利润的博弈。在企业储备资金允许的情况下，行业在高速发展过程中，规模化是最重要的战略思路之一，不能被短期收益蒙蔽，因为每个行业格局在供应市场和消费市场相对成熟的时候，都会进行格局重构，被识别的可能就是一二三名的品牌，支撑品牌的就是市场占有率。
最后，基于主营业务的成本控制以及附加业务的盈利模型考虑，这对做深一个领域并在竞争中保持不败相当重要。