作为天下最难做的两件工作之一（一是做生意赚别人的钱，二是改造人），营销工作是个巨大的工程，系统庞杂，牵涉面广。即便是穷其一生，也研究不出来多少，更让人郁闷的是，营销工作本身的特性决定了这是多变的，今天研究出来的理论和系统，可能明天就过期作废了。
不过，这事分轻重缓急，抓住几个关键的点，照样可以把营销工作做好。尤其是一些实力有限的中下型企业，没有那么多的钱的来建立和完善系统。那就干脆先抓住关键点所在，其他的事情再慢慢完善到位。
所有事情都是可以简化的，反过来说，所有事情也都是可以复杂化的。我们把这营销工作简单化来看，其实这里面就三个重点：
1． 业务人员会卖。
2． 经销商愿意卖。
3． 消费者愿意买。
制定营销策略有千万条线，但基本都可以简化成这三个要点。那么，这三个要点又容易出现那些问题呢？这些问题的解决方向又在那里呢？
一：业务人员会不会卖自家的产品
生产企业的业务人员是干什么的？就是卖自家产品的，这也就是业务人员的本质工作所在，可是，许多企业老板现在头疼的是，业务人员们虽然每天都是忙来忙去，这市场费用也一笔笔花出去，但实际工作绩效与老板所期望的相去甚远，尤其是在新产品的推广销售上，更是问题百出，是业务人员的自身素质和能力有问题，还是他们的心态有问题？
业务人员的销售业绩不达标，也就是工作不位，这工作不到位一般是因为两个原因构成，一个是会不会把工作做好，二是想不想把工作做好。会不会工作是技术层面的问题，主要是培训学习工作没到位，使得业务人员缺乏应有的工作能力和相关技巧。而这想不想工作是管理层面的问题，例如企业的管理水平问题，薪酬制度设计，激励方案，企业内部的环境氛围等等，不过，无论是针对员工的培训安排，还是对员工的管理问题，起到决定性因素还是老板，也就是说，这帐归根结底的算下来，还得算到老板头上。
严格意义上来说，业务人员应该是企业老板所要面对的第一个客户，任何产品，或是营销方案，首先得卖给自己的业务人员，让自己人先来接受并认可，在此基础上，然后，业务人员才有可能有效的把产品和营销方案再卖给客户。这个道理说起来并不复杂，并且一看就懂。可是，在实际的企业管理中，绝大多数企业老板未曾这么想，并没有把自己的业务人员当成是客户，更多的只是把业务人员当成老板自己营销思想的执行者，所追求的是老板出思想，中层出方案，基层出行动。
其实，谁在真正做业务？不是老板，不是企业的中层，也不是咨询专家，而就是这些工作在一线的业务人员，他们若是出问题，就意味深长企业与市场之间的纽带被中断，再好的营销思路和方案策略都将是一纸空文。
作为企业的管理者，不但要把业务人员当成自己的第一客户，还要把业务人员当成什么都不会的小学生，千万不要过高的估计业务人员的能力和水平，要把这培训和学习工作要常抓不懈，重复灌输，确保业务人员明白这工作具体该怎么做。同时，也不要人为的拔高业务人员的道德意识和服从意思，觉得作为下属就应该服从老板的指挥。压根没这回事，作为老板，始终得明白以下这几个道理：
1． 你不尊重员工，员工就不会尊重客户；
2． 你不服务好员工，员工也就不会服务好客户；
3． 你不看重员工的利益，员工也就不会看重你的利益。
无论是老板还是员工，其实大家是平等交换的关系，不存在你上我下，不存在征服和被征服的关系，这个世界谁怕谁？这人性化管理应取代压制化管理。否则，企业内部的各项工作不到位，如何去保障企业外部的工作？
二：经销商愿不愿意卖产品
相对于企业老板对员工的管理工作而言，这厂家管理经销商的工作要简单的多，因为大家的目的取向趋于一致，主要就是围绕着利益转，也不存在那些复杂的管理风格，企业文化，工作氛围等等问题，更不存在最容易引起劳资纠纷的薪酬问题。经销商反正是无利不起早，有钱赚就做，没钱赚就不做。
这经销商愿不愿意卖，主要就是这个利益驱动的问题，毕竟这经销商承接的产品又不是就你一个厂家的产品，做什么产品也都会有钱赚，凭什么要对你厂家的产品重点对待？并且，更让生产企业头疼的是，经销商还会不断的伸手要市场费用支持，对企业推出的新产品又存在一定抵触情绪，自己还不肯进行市场投入，