MySpace前CEO谈企业扭转之道：进行激进变革

    10月25日消息，麦克·琼斯(Mike Jones)曾担任过MySpace CEO，他掌管MySpace、MySpace音乐和MySpace移动全球业务战略和运营。
　　麦克·琼斯最近为《财富》杂志撰稿，谈及MySpace：
　　在过去2年，我担任MySpace的联合总裁、然后是CEO。常常有人问我：“为什么你要干这工作？”这是个合理、但难以回答的问题。作为前创业企业家，MySpace角色好像不太相衬。但就我而言，MySpace职位实际上很好，有如下原因：
　　1、我想知道能否完成使命，看看自己能否复兴这个互联网品牌，毕竟它面临许多的挑战。
　　2、我想研究一下，一家大型媒体企业从内到外的运营。
　　3、我想在自己故乡洛杉矶工作。
　　去年，MySpace进行重大产品发布，我负责执行。我们将MySpace重新定位为社交娱乐终点站，推出了整个新的技术平台、新的产品和更新的内容。不过，新的MySpace没有获得预期的用户关注度。
　　8月，在Specific Media收购MySpace后，我辞去CEO职位。自此之后，我才能回忆在MySpace的经历。关于它有许多故事无法透露，但我学到了重要的几课，可以与推动企业转变的CEO分享，包括运营互联网企业的人，还有怀抱希望的梦想家。
　　那么，究竟发生了什么事？
　　MySpace面临多种不同的组织性挑战，它影响了速度，而只有这种速度才能改变公司，最终，它是重返成功的基础：这的确是事实。而且，许多其它坠落的互联网企业都面临一些同样的问题。下面是我学的最重要几课。
　　1、消费者有很长的品牌记忆。
　　2、实用而长久的娱乐性。
　　3、感知动量等于感知价值。
　　4、大组织的内部改变需要以激进行动为中心。
　　5、“单一门”等于“单一故障点”。
　　消费者有很长的品牌记忆
　　这一课与品牌遗产有关：建立新品牌的回报大于投资已有品牌的回报。例如，Google推出Google+，而不是Buzz或者Orkut；AOL专注于Patch，而不是AOL Local。在我们的案例中，我们选择保留MySpace品牌。这是一个错误。我们发现，不管产品或者市场营销信息有何改进，消费者对品牌的记忆太深刻，无法用新眼光、新思维看待MySpace，我们没法避开消费者的印象。
　　大家可能会说，如果花更多的时间和金钱，可能会改变大家对MySpace的认知。然而，大型品牌营销也没能改变其它大型互联网公司。雅虎花1亿美元推“It's Y!ou”广告活动，这就是一个例子。我觉得，大型消费广告没法明显改变MySpace的结果。最终，我觉得如果MySpace在推出新品时能采用新品牌，可能成功机会大一些。
　　实用而长久的娱乐性
　　Myspace Music从属于娱乐，它有很强的品牌性。它的Secret Shows很流行(一系列免费演唱会，它是独家提供给MySpace用户的)，它在离线和在线体验间架起很棒的桥梁，在消费者意识中建立了确定品牌认知。在新产品推出时，我们想抓住Myspace Music的本质，将它拓展到网站其它娱乐分类中。
　　不过，MySpace实用性上不足，我们没有一个产品吸引用户每天来网站，也就是真正持久的消费实用性。起初，Facebook要求用户实名注册，这有助于建立一个真实的全球社交网，它对用户有真实的实用性。换言之，有长久持续的价值。而MySpace的娱乐价值在于“兴趣图”(它可以选择匿名，Facebook推“开放图”概念)，对消费者来说，没有达到相同级别的实用性。
　　雅虎与Google也是一个好例子。雅虎是一个内容为中心的娱乐品牌，通过邮箱、图片等有一定的实用性。而与Google对比，它几乎是纯粹实用的。这一课告诉我们：市场和消费者将价值实用性放在娱乐之上，因为消费者会与实用性建立长久持续的关系，这会让他们的日常生活更方便。
　　感知动量等于感知价值
　　2010年8月，MySpace每月与1亿人互动，PV达10亿，提供数百万数歌曲。尽管这些数据惊人，但MySpace的价值比其它许多小的、相似的企业低。
　　这一课告诉我们：市场在确定一家企业的价值时看的是公司的动量，而不是它小还是大。对于创业型企业，它会走得更远，动量意味着一切。我给创业公司当过顾问，我常建议它们展示自己的用户吸引力和营收吸引力，但要做到两点很难。实际上，最糟糕的是创业公司两者都不温不火，而且无法展示明晰的、强劲增强的动量。
　　大组织的内部改变需要以激进行动为中心
　　大企业的行为是用来支持大组织的，如果没有激进的人事改变，它很难快速转变。在MySpace，人事和组织架构上有过多次转变。尽管每次改变都在决策制定、产品研发上有了更好的改观，但还不够激进，无法完成摆在面前的大量任务。
　　不要低估企业流程、员工中的“肌肉记忆(muscle memory)”影响力之深，有时就算员工改变明显，在效率上也无法带来想要的结果。只有通过大改变，完全破坏系统，才能让组织专注新目标，增进效率。行动慢会导致流程改变慢，而运行大变会带来激进流程改变。
　　“单一门”等于“单一故障点”
　　许多大企业有一个单一的“品牌”前门，如MySpace和雅虎，即用户有一个点进入网站。在门后，用户可以找到多样的产品线。不幸的是，单一门意味着在消费者的意识只有一个单一故障点，哪怕是背后的产品强劲也如此。
　　在MySpace新版本推出后，我们能稳定主要的数据，但在产品和用户行为领域开始改观。在新旧用户行为习惯上，我们看到明显的分裂。然而，因为我们只有单一的门，我们没法很明显的确定这种动量，让它推行到整个网站。
　　Netflix面临相似的挑战。老式的DVD业务压制了新流媒体业务的动量，从而压制了整个公司。为此，Netflix努力将两大业务线区分，为二者建立独立的网站。不过，它的决策反复，从长远来看，独立网站可能才是正确答案。
　　对于想扭转败局的投资者、董事会、高管来说，还有几点可分享的思考：
　　1、在数字世界，建立新品牌比修复存在动量问题的历史大品牌容易。
　　2、一个大型单一网站，拥有“单一前门”的网站，它在运作时很棒，但它妨碍离线营收战略，如果可以，应该有多个点供用户进入。
　　3、没有不好的人，也没有不好的流程。要修复它们，请进行激进的文化变革，而不是缓慢进行文化转移。
　　互联网依然是未成熟的产业。在成熟的企业中展示新生，这对于长远成功极为关键。这是我们必须面对、也必须解决的问题。一旦做到，在大型旧业务上建立新业务才是快速增长、用户更新的最佳方式。