张勇团队关于天猫平台发展和运营方式的三个思考。
1阿里巴巴一直有个口号是客户第一，但是在这个平台上，客户里面有买家也有卖家，还有合作伙伴。究竟哪个客户第一？
“对天猫而言，买家非常重要，但对买家服务的前提，是把卖家服务好。因为对买家的很多服务，不是由我们来完成，而要通过卖家来实现。所以你要让商家具备更好的服务能力，制定更好的服务规范，最终才能把消费者服务好。”张勇说。
2除了流量之外，天猫还能带给这些商家什么？
张勇的答案是“服务体系和商家培训体系”。“某种意义上说我们不是B2C，而是服务于专业B2C的服务提供商。那你是否具备服务能力？”他自问道。
“单纯比拼价格一定会弱化服务的附加值。但现在只是把货输入到这个平台还不够，交易完成后还有服务的问题。商家如果不能提供，我的共享平台可以提供给你，而且还是第三方。这样一个链条就串起来了。”天猫电器城的负责人满楼说。
满楼描画的图景是，由天猫来整合社会化的资源，整合完成之后，商家可以来选择是否使用，或者使用怎样的服务，“我可以选择不提供这样的服务，因为我觉得很麻烦；但是有人说我为了提升竞争力我就愿意提供。整个服务可以分出不同片段和层次出来。”而天猫要做的，则是在建立完这个服务体系之后，“用服务标准去引导整个上游商家不断拔高自己的服务能力。”
他们还尝试将自己收集到的互联网数据传递给品牌商和制造商，以便使制造商能够更好满足来自互联网上的购物需求。这个想法并不创新，他们能做的是：去实现。
“我们做过空调的团购、液晶电视的团购，都是先收集需求，然后把需求数据传导到生产线。”满楼说，“整个过程是，消费者需求信息传递到平台，平台整合之后传递给厂商，厂商15天内批量生产，然后运输到我们的物流体系，发货给消费者。”
3运营流量的能力有没有达到这个平台和生态圈的要求？
“流量代表着需求，而供给则是符合需求期望的商品和服务。”张勇称。因此，所谓流量运营，就是“供需匹配的关系”。而在天猫内部，“如何使流量匹配”也代替了之前经常会讲到或被问到的“如何分配流量”。
2011年在内部讨论时，他们提出要做“有厚度的B2C交易平台”，以此来区分于淘宝网的广度。“不是靠商品的海洋来完成，一定是有相对而言的有效边界的。如果太宽的话，貌似是给消费者很多选择，实际上是给他带来更多选择成本。他要花更多时间才能完成购物过程。他在购物过程中的节点越多，等于冗余节点也越多。而冗余节点会带来一些不好的体验，会让整个平台服务的口碑都会受到一些影响。”满楼说。要做到厚度和减少购物时的冗余节点，就需要通过大量的数据处理来使得流量被更有效地引导和配置。
“这都是一个长期的工作，虽然有点虚，但它就是这么一回事。”张勇说。
此外，尽管从淘宝商城开始独立为一家公司之后，张勇就在不断强调“确定性”，但是他仍然认为，对于今日的天猫，其软肋仍然是“商品和服务的确定性”，“这也是我们一直强调希望做好的一件事”。
“怎样在一个开放平台上做到确定性？这种确定性不是唯一性，是在多元情况下每一种情况的确定性。它不代表服务标准只有一种，商品只有一个层次，它可能是多层次的服务，多层次的商品，但是每一个层次就应该是这个层次应有的样子。这是我讲的确定性。”张勇说。
与此同时，和所有快速成长公司的CEO一样，他要担心组织的问题。聚划算所出现的小二贪腐更是提醒了他这一点。
“我很庆幸我们只有1000人。”他说，自己难以想象如果现在必须去管理上万名员工，他该怎么办。“毕竟，他们是人，不是木头，也不是棋子。”