B2C之传统企业十道题
1） 电子商务市场：做存量转移，还是做增量？
正常的企业当然是做增量市场，做存量转移的企业只有三种：线下销售服务成本过高；
黄昏产业和被经营不善被逼入绝境的，第一种诸如一些品牌商覆盖不到三四级城市及以下，只能通过多级经销商到达甚至经销商都没有，而当地消费者又对品牌认可有购买需求，或者企业在当地的销售服务成本太高无力支撑进行收缩调整，互联网是最好的延续销售服务方式；第二种是行业商品利润已经薄弱到不能支持线下成本或者整个商品介质发生改变，比如图书音像软件，消费者的需求并无减少，但随着产业变革冲击实体介质已经不能满足消费者且利润难以支撑制造和流通成本，介质数字化渠道缩短化，数字商店；电子书；MP3/MP4播放器大行其道；第三种是一些有一定历史一定规模但由于自身经营不善或外部竞争升级等原因无力继续支撑下去的中小品牌和零售商，结束实体转移线上，能不能继续发展不好说，但至少减少了压力。
2） 建设互联网目的是开拓第二渠道，还是如何？
传统企业进军电子商务的目的分为两种：拓展渠道或投资布局。
前者把线上定位为一个新生渠道，相对投入小，冲突大，企业为了平衡往往要求线上向线下妥协，线上没有足够的自主权和灵活性，鼠标依附于水泥，线上是线下的补充，在很大的一定程度上阻碍了线上的发展，例如诸多淘宝商城上的官方店干不过经销商的专营店，当然效果收益回报也就只是一个渠道的收益。
后者把线上定位为一个新生市场，相对投入就大很多了，企业对线上业务有较高期望或战略目的，不破不立，为了避免冲突制约阻碍线上发展，线上完全独立，独立公司独立预算独立 库存独立的定价策略，不受企业既有体系制约，彻底分灶吃饭，如沃尔玛为了追赶AMZN把电子商务部门独立出沃尔玛体系，这个公司完全独立运作，必要的时候和沃尔玛分享商业资源，可是它在运行的过程当中，完全按照。COM公司的规律去运行，脱下包袱轻装上阵，开拓市场需要的投入和时间远高于渠道，但占领市场后的收益回报也远大于渠道。
3） 有没有相好计划线上的目标是占大盘x%？预计投入多少预算？期望多久回收？
首先要有合理的期望值，按照美韩等网购成熟国家的情况，电子商务做的好的传统企业线上部分可以占到整体的5%-10%，当然这也和规模相关，基数大的大型企业线上部分比例很低，但绝对值却很高，比如沃尔玛线上部分占整体不到1%，销售额却超过34亿美元，在美国在线零售TOP500中排第6名。
其次是明确预期；现状；时间；投入，根据现状和预期的差距和期望的时间决定投入。通常一个零售B2C在达到一定规模并实现盈利至少需要五年时间，这还是建立在企业有很好的资源把试错成本和时间减少到最小的前提下。
4） 品牌+商品：到底走价格路线，还是走品牌路线？是做实体商品，还是新商品？
如果是品牌商可以走品牌路线，保证畅销商品价格的统一，在促销上做文章，同时对滞销过季商品打折销售，因为品牌商本身本身具备品牌影响力和忠实用户群；如果是零售商当然是走价格路线，零售商的存在本身就是PK价格，线上线下皆如此，只是线上由于信息流对称比价成本低，价格战更激烈，这是这个商业模式的机制，要去适应这个机制而不是这个机制适应你，如何在保持价格优势不降低商品和服务质量的同时降低成本获取合理利润才是企业应该去想去做的，而不是一味的拿出800个理由拒绝低价，这是没有竞争力的表现。在商品结构选择上，和实体一样的主流商品为主，网上定制款和实体没有的长尾商品为辅，毕竟大部分品类消费者还是以商品认知为导向的，线上消费者的大需求和线上消费者没什么不同，特款和长尾商品能满足一部分需求，但主流需求还是需要主流商品来满足。有些品牌商尝试打造一个网络品牌来解决矛盾冲突问题，不过打造一个网络品牌的难度并不比矛盾冲突小。
5） 仓库+仓储：是利用已有的系统+仓库，还是独立做电商专属的仓库和流程？
在系统方面，一定要做独立系统和流程，传统企业的系统和流程并不适合电子商务，传统企业是整进整出的或整进零出到货架既止，表现特征为大批量少批次，而电子商务是整进零出到全国各地的客户手里，进和出又散又杂，表现特征为小批量多批次。对已有系统和流程进行改造不太可能，只有建立适合电商的系统和流程，与已有系统对接。
初期仓库可以共用，如果库存可以打通的话，并且仓库会帮线上锁库存，否则的话还是在仓库里划出一块区域作为线上的仓库和库存。等到上一定规模后，比如每天过千单，就需要按业务需求和增长建设独立的仓库软硬件和相应的流程调整了。
6） 渠道：是直销，还是分销？是将货无处不卖？还是将好货在好地方卖而已？
对于传统的品牌商来说，线上既渠道，并不过于介意货是在哪买的，只要卖的是他的货就可以，最多是个比例问题，所以直销和分销都会做，以独立网站为中心辐射全网，既建立自己的独立B2C，亦会在第三方平台上开店和给B2C供货，会在统一商品统一价格统一促销大原则的基础上针对不同通路所面对的不同层次不同需求客群提供适量的不同价位的差异化商品和促销，既品牌商需要的是多渠道销售订单统一处理的全网解决方案和规则标准的统一输出方案。
而传统的零售商本身的价值就在于掌握终端客户，重心必然是自己的独立B2C，其它网站除了销量以外没有什么价值意义。就算在第三方平台和分销供货上也是初期跑一下量提高销售额帮助独立B2C分担一下销售压力，在长期策略中最多是处理滞销库存的出口，而好货自然是放在自己的独立B2C上卖吸引客户增加销售。
7） 营销：走门户硬广告，还是走PR炒作、SNS路线？如何保证ROI？
线上部分对于标准化商品，SEM/CPS/网址导航是常规三板斧，非标准化商品还是需要依靠门户/垂直网媒和社区/客户端等大流量网站广告，如果是品牌更应该在配合广告的同时大力PR.另外微博和SNS亦是很好的营销工具，美国76%以上的B2C进行微博和SNS营销。线下部分则可以借助企业已积累的门店；媒体；品牌；用户资源。ROI涉及到很多因素，不同的商品类别ROI大不相同，越标准化的商品ROI越高，网站规模越大时间越久知名度越高广告投放量越大ROI也就越高，总之ROI是个持续优化的过程，现在最有名的几家B2C也是从几百块钱一张订单一路过来的，到现在也不过能保证新客获取成本和毛利打平而已，不要指望第一次新客就赚钱，在我看来保证ROI的方式除了不断降低新客获取成本外更应该做的是减少客户流失率，刺激重复购买率。
8） 外包还是自建？哪些应该外包？如何保证业务快速运转的前提下有效外包？
就是为了保证业务能够快速运转，更应该采用部分外包方式。比如B2C系统，传统企业的IT部门通常很薄弱甚至就没有IT部门，无论让没接触过电子商务业务流不了解需求且还要维护已有业务的IT部门开发还是组建IT团队开发（甚至很多传统企业的电子商务都是交给IT部门负责），无论从时间；成本；效率；结果上必然不如人意，而且维护更新的成本也高。而市场上已有标准功能齐备基本流程通畅兼容性较高的商用解决方案，IBM WCS；新蛋OVERSEA；SHOPEX等，高中低端全覆盖。对于大部分企业正确的方式是借助第三方系统快速开展业务，随着业务需求升级逐渐过渡为更强大的系统或自建。除系统外，配送亦属于外包，在没有达到过万单的规模前不用考虑自建配送，且绝大部分电子商务到了这个规模亦不需要自建。客服是否外包视企业类型而定，通常商品类似单一数量少利润高且对商品把握力强的品牌企业可以选择客服外包，零售企业商品繁多流程复杂且利润薄弱，更适合自建。仓库和市场推广不适合外包，仓库外包必然会增加备货量，自建租的成本并不比外包高；而市场推广执行可以外包，但营销方案；把握；监控等一定是自己做。
9） 如何组建团队，组建什么样的团队，用现有的人还是互联网的人？
目前国内传统企业做电子商务在组建团队时容易犯两种错误：要不就用自己完全不懂电子商务的子弟兵，结果自然是笑料百出；要不就请徒有虚名所谓的大公司的高管和整天就会写博客写似是而非的废话却连一毛钱一包手纸都没卖出去的狗P专家，结果自然是被败家子败了家。用我的朋友李树斌同学的话说，传统企业要想做好电子商务要用互联网的方式做传统商务，而失败的原因都是因为用传统的方式做互联网，传统企业的人要不就是在传统企业做的太久形成路径依赖，要不就是虽能接受新事物新模式却资历尚浅在企业中没有话语权。电子商务需要既懂互联网又有BUSINESS SENSE能将两者有效融合的跨界人才，团队亦应该是鼠标+水泥的完美结合，既需要有成功经验靠谱的互联网人帮助企业制定策略搭建架构组建团队和日常运营，亦需要熟悉企业内部结构和商品经营并有一定话语权的人来负责沟通，寻求企业支持，协调整合资源，所谓互联网的方式+传统企业的力量。
10）什么时候切入，需要具备什么条件？
电子商务，唯快不破。启动越早成本和风险也就越低，先发优势也就越明显，美韩等国的传统企业基本都是在十年前都进入电子商务，才能取得今日的成绩。在网购市场越来越大，产业链发展越来越成熟的同时，进入门槛（成本；投入和竞争的激烈程度）上升速度更是几何量级的上升，做的越晚，成本越高，竞争越激烈，机会越小，风险越高。而进入后亦要加速度发展，电子商务的优势在规模经济下才能完全体现出来，互联网经济从来都是先快鱼吃小鱼后大鱼吃小鱼的游戏。这也是为什么现在的领跑B2C不计成本跑马圈地的原因，其实要盈利一点都不难，砍掉市场费用，多收点运费，稍微涨点价，不进行IT和物流的大投入，随便哪项都可以马上亏损变盈利，但是这样势必会影响增长速度。现在有很多质疑B2C不盈利烧钱，就如同拿镰刀割麦子的农民认为别人借钱买收割机割麦子是败家的可笑行为。
足够强大的信息化基础和业务基础是进入电子商务的必要条件。电子商务的电子部分是基于IT水平，而国内大部分传统企业的IT水平都偏低，甚至不少很大的传统企业都未实现单品管理和实时库存，更别谈什么供应链了。而没有足够强大的业务基础，非但无法为电子商务提供竞争优势，亦不足以支撑持续的决心和投入，毕竟电子商务从来就不是短期回报赚快钱，而是长期坚持投入到达爆发点后无以可挡。强大的企业实力是电子商务成功的保证，那些所谓没什么实力在线上歪打正着取得成功的故事倒也不是没有，只是和中500万的几率差不多。
最近不少传统企业的朋友加我IM或邮件我说关注我的文章，下个月PAIDAI年会第二天专门有一场传统企业专场，议题也是我和老邢；骨哥等几个人群策群力想的，届时八百电商京秋盛论，历次PAIDAI年会在下都如打了鸡血般活跃，求图求真相的朋友，闻名不如见面。
PS：
1. 本月关注网站：卓越亚马逊；草莓派和ZOE饰品旗舰店，卓越改版后终于和AMAZON全球统一形象，明年要做到60亿，3C已超过图书成为第一大品类，AMAZON Q2财报很漂亮，销售额和净利润都同比增长40%以上，志在四海一家的AMZN开始天下布武；草莓派是电商四少杰之一的天天吃醋创业的化妆品B2C，吃醋这家伙性格虽然比较愤青但确实是难得的运营天才，经过从淘宝到欧酷再到乐淘的历练，产品和用户体验无出其右，化妆品线上市场既是红海亦是蓝海，红海红在假货水货横行正品毛利微薄；蓝海蓝在国内还没有上规模的化妆品B2C，看草莓派和NALASHOP谁先成为中国的drugstore；ZOE饰品旗舰店是我最好的兄弟虾米的店，大家多多围观多多收藏，给妞买饰品讨妞欢心首选，小店利薄，严禁砍价包邮索要发票等恶劣行为～～
2. 本月推荐图书：《大秦帝国》；《旁观者》；《谁说大象不能跳舞》；《日本最了不起的公司》；《终端为什么缺货》和。第一本书是历史小说，古时的战国变法和现在的企业变革管理异曲同工，都涉及到组织结构和企业文化变革（废除氏族取消世袭整顿风俗）；流程优化再造（开发新耕种方法和工艺，设立相关官方管理职能）；规范管理（整顿吏治）；设定公平合理透明的人事晋升制度和建设人才储备（不拘一格广纳天下良才）；明确部门和岗位职责说明（推行县制和编制户口）；确定KPI（奖励生产军功）；建立SOP（统一度量衡）；提高生产力和生产效率（土地私有化鼓励农业和商业）；减少内耗降低成本（裁撤贵族收回封地）；提高产品和服务水平（加强工业和军事建设），最终目的都是为了提高核心竞争力（富国强兵争霸中原）；第二本书是德鲁克看社会现象的回忆录，他的价值观和管理思想形成于当时世界和社会的巨大激荡的变化，足以给人启示；第三本书是IBM明星CEO郭士纳的自传，很多人都知道郭士纳以前是饼干厂的CEO，却不知道他最初是麦肯锡的顶级咨询专家，最近和IBM的管理咨询顾问打交道比较多，他们还是非常专业的；第四本书是一本“感动”书籍，书中介绍的公司都不是大公司，却都秉承着“敬天爱人”的经营理念，逆势连年增长，畜生公司和优秀雇主的差别在于，前者不尊重人才，后者以人才为本，导致前者的人才不断流失到后者，后者的市场竞争力远超过前者；最后一本是国内非常难得的终端零售商品管理好书，涉及到商品陈列和供应链管理等，是继《啤酒与尿布》后我看过的最好的零售书籍。
3. 微博真可怕：要是没有微博转发，唐骏学历门事件也不会受到如此广泛的全民关注和参与，介个媒体；论坛；SNS都做不到。最近还引起了连锁事件，和菜头在微博上挑衅方舟子，罗永浩为了骂而骂和菜头，宁财神出来拉偏手反被罗胖子彪悍的反击，有仇的报仇有怨的报怨，太欢乐了。另外我每次在微博上和淘宝的大熊呛声的时候，总是遭到淘宝众人的反击，介个是明显的微博暴力。
4. 供应链：周六和老邢骨哥KEN等人在西贝莜面吃饭，服务员上来三次说某道菜没了，后来还有个服务员拿个PDA问我们某道菜是否没上（之前的服务员告知缺货），介说明三个问题：1.相当于B2C订单客服几次三番打电话告诉客户这个那个商品缺货，客户早取消订单了；2.销售预测和补货建议做的不好，没有考虑到周末订单暴涨，还按平时的销量备货，导致我们8道菜3道缺货；3.前台（PDA）和后台（厨房）库存没有实时关联，PDA只记录了订单，却不显示库存，应该使用RFID实时传输订单信息和库存数据。
5. 广告投放：吃饭时KEN同学说某性感内衣B2C在世纪佳缘上投广告，一个订单也木有，而某女装女鞋B2C投广告却一天上百个订单，很奇怪。我说废话，某性感内衣B2C的客群是女学生和刚毕业的小姑娘，佳缘上的剩女OL有钱的买维多利亚的秘密，没钱的买爱慕。看了下，那性感内衣B2C还在百度买了爱慕的关键字，转化率肯定好不了。还有前阵某著名母婴B2C在MSN上投广告，一看就脑残了，问了下该公司的人，果不其然，跳出率90%，上周又收到他们的邮件，标题是：“你敢生吃小老鼠和猴脑吗？”我擦，您那些大肚婆客户谁敢点开这样的邮件，再给吓流产了。好乐买的李树斌同学说人人的用户点过广告下次会输网址过来，HAO123的用户点过广告下次还是通过HAO123过来，这太正常不过了，人人的用户是学习能力快自助能力强的年轻学生和白领，HAO123的用户嘛，也不想想HAO123本身是干嘛用的。其实在下以为成人用品B2C应该在电驴上投广告，因为那上面有武藤兰苍井空兽兽马诺闫凤娇等老中青三代女文艺工作者～～
6. 有啊会不会成为百度的有道，我给有啊出了个主意：转型购物搜索，像GOOGLE那样在百度搜索呈现商品入口导流到有啊产品库，再把购物流量精准有效分配给各B2C；用百度ID贯通各B2C登录，让用户无障碍购物；用评价积分鼓励用户在有啊上创造内容，把用户黏着在有啊上。没过几天百度果然搞起了商品搜索，而淘宝弄了个网址导航站TAO123，百度搜索VS淘宝搜索；百度联盟VS淘宝联盟；HAO123 VS TAO123，百度淘宝全面交锋，“狗日的”腾讯虎视眈眈。天下英雄谁敌手，百度淘宝，生子当如小企鹅。
7. 再黑一下团购：AMAZON为什么不收购GROUPON而收购WOOT（AMZN绝对不是没钱），很说明问题了。团购本身有其先天缺陷，GROUPON之流大多是团购服务而非商品，因为绝大部分大众商品没有足够的利润空间去打折，而小众商品的可选择面和受众就相对小多了，这也是为什么WOOT和ONEADAY等团商品的网站早在GROUPON之前，却远没有GROUPON的名气。
8. 王兴同学投错了胎，他要是生在美利坚很有可能成为互联网新贵，大把的票子，体面的位子，还有漂亮的小妹子。可惜他生在天朝，一个三好学生被社会青年干翻的国度，谁让我们的互联网是割裂的；抄袭的；流氓无赖的，低级趣味的。所以王同学的命是书香门第宦官之后，王者之风败者之相，生不逢时也。
9. 一个沃尔玛接近中国消费品零售总额的20%，零售的本质最终会回归到经销而非现在的商业地产，供应链竞争早已升级。
10. 伏隐已久，所谋必大。现在的B2C就是战国时代，天下大争，再过三年，必然展开灭国大战。
11. 王芳王老师羡慕在下的IPAD，一天来找我拿了个套着京东袋的IPAD说是她老公送的，在京东买的，我说现在IPAD没行货，京东上没有，你被你老公黑了……
12. 白阿姨之前在天天被卢千万黑的时候表现是装尸体不理会，直到她发现躺着也中枪，开始加攻加速加狂化加暴走加破防进行无差别攻击，我们一个个危机四伏如临大敌。
13. 僵尸哥告诉我一句话，深以为然：虎落平阳遭犬欺，落毛的凤凰不如鸡，待到凤凰毛长齐，凤凰还是凤凰鸡还是鸡。
14. 加班时吃了公司订的山寨吉野家牛肉饭，外包装吉野家，卖相也很吉野家，就是吃起来完全不是吉野家，而是葱爆牛肉饭……
15. 创业期让员工可以吃饱，发展期让员工可以吃好，成熟期让员工可以吃撑，这就是好的公司。
16. 这半个月不下10个企业和猎头让我帮着找人，真当在下是人贩子那……
17. 我们的UED胡叨叨：用户满意度是用户对产品或服务的预期与实际接受的产品或服务的感受间的差距，差距越小，满意度越高。预期？设计产品时是否考虑过用户的预期？
18. 我们的SEO小伙技术好，潜力股，小处男，信耶稣，英俊潇洒文采飞扬，人品NB的闪闪发光，就是谁能给丫发个妞，丫已经连续一个月凌晨MSN上骚扰我了……
19. 上联：今天新岛明天新岛每天都新岛，你也新岛我也新岛大家都新岛；下联：今天会客明天会客每天都会客，你有所求我有所求大家都有求；横批：新岛V5！
20. 拥有号召力；凝聚力；意志力；洞察力；远见卓识的领导力和视野；使命；勇气；决断；坚毅的气场，才能LEAD THE WAY.
21. 名器束之高阁，如何便能放光？当以出世之心做入世之事，入世是把握当下，出世是看破放下，活在当下，积极入世，泥潭中更需要奋进，敢想不敢为者终困牢笼，We're What We Choose.
22. 最后SHOW一下在下拉风的NB签名：
轻电子，重商务。WEB端是表现，供应链是核心。
B2C的成功之路：低价—口碑—品牌—依赖—惯性。
B2C五大因素：价格；服务；库存；速度；WEB端的用户体验。
零售永远是一个精打细算的生意，更高的运营效率，更低的运营成本。
在RMA反向物流中，售后和客服是业务部门，其它部门是服务支持部门。
“鼠标+水泥”和“水泥+鼠标”天壤之别，搞清楚谁为主谁为辅，谁为谁服务。
管理的“皮肤理论”：管理总是比业务慢那么一点，业务发展反过来推动管理提高。
规模（模式）决定成本；成本（效率）决定净利；毛利决定价格；价格决定规模。
过去中国的电子商务是机会主义者的天堂，将来应该是实力主义者的机会。
管理三要素：系统；流程；规范，节点控制，量化管理，绩效考核。
规模经济下的边际微笑曲线，物理增长和数字增长的齐头并进。
在线零售就是“好货”：“卖好”：“快送”：“送好”。
初期价格，后期服务。重剑无锋，大巧不工。剩者为王。
电子商务的四个成功条件：势到；货好；钱够；人强。
系统是流程的具现化，系统不复杂，人就复杂了。
中国B2C既是一个大馅饼，也是一个大陷阱。
电子商务的未来之争是“入口”的争夺。
B2C比拼的不是爆发力，而是耐力。
B2C是二八法则，C2C是长尾理论。
MKT是狩猎，CRM是养殖。
战略为纲，执行为本。
有无数粉丝跟在下讲你这签名真NB啊真正确啊，要是都能做到就AMZN了啊，我就回四个字：知行合一！看在下签名先从最后一条看，永远记住战略为纲，执行为本。