随着移动互联网的日渐火爆，国内三大运营商也不甘寂寞，纷纷推出了各自的移动互联网产品。如中国电信的爱系列，联通的沃系列，以及移动的飞信、MM等产品。
因为工作的关系，这两年笔者与这些产品的团队人员有了不少的接触，对他们的管理模式和产品体系有了较为深入的了解。相比很多纯互联网公司，运营商在这一领域的实践应该说并不是非常成功。除了个别产品因为受到运营商传统业务和渠道的扶持，从表面上看在流量和收入方面取得了一定的成绩，大部分产品依然还处在非常边缘的位置，甚至很难看不到改善的希望。即使是目前取得了一定成绩的产品，未来一旦停止“输血”，前景也是相当不乐观的。
对造成这一现状的原因，业内其实有了不少的探讨。很多人认为运营商的团队不懂互联网，因此做出的产品不能满足用户需求。这种说法有一定道理。在我的接触中，运营商中做互联网产品的人在个人能力上并不差，对互联网的理解和认知也非常到位。反而很多互联网人倒是非常盲目，没有一个体系化的思路，有了什么想法就去做。这也许就是草根实践派的本色。当然，我们也必须看到纯粹的互联网公司，产品成功率其实也相当的低。99%的产品在我们压根没有看到的时候就死亡了。
中肯的说，运营商的互联网产品，虽然和市场最优秀的产品有差距，但并非一塌糊涂。然而即使有了运营商强大的资源支持，这些互联网产品依然没有一款领先市场，个中原因笔者认为是管理思维和管理模式造成的。
传统运营商业务早已非常成熟。实际上，从它诞生没多久，盈利模式就基本固定下来了，变化的只是具体的实现技术和服务质量。对这类业务的管理，更多的是抓细节，确保稳步发展。毫不夸张的说，在精细化管理方面，运营商比任何一家互联网公司都要强。但对于互联网业务来说，初期野蛮式增长要比精细化运营重要得多。在这方面，运营商过去的思维并不可行。简单的说，运营商现在的管理模式是一个非常好的守江山的模式，但互联网现在要的是真刀真枪的打江山。
具体而言，笔者总结了六个方面的障碍因素。针对每个问题，笔者也提出了一些可能的解决思路。希望能够对运营商发展互联网业务起到一定的帮助作用。
一、领导换届导致产品发展思路难以有连贯性
这一点可能是运营商玩互联网最大的障碍因素。互联网公司的产品负责人一般比较稳定，除非产品退出市场或运营成绩极为不理想，企业通常不会更换产品负责人。这就保证了产品负责人能够像父母对待孩子一样考虑产品长远发展。但运营商的领导换届机制却将这种“父母”角色变成“保姆”角色。对于保姆来说，只要孩子不出事就是合格的。至于孩子长大之后能否成才，那不是保姆的在乎的事情。换届制度对成熟的传统业务来说有其价值，但对于互联网业务，这种模式只能让产品负责人求稳度过任期，而绝不会努力改变现状。
解决这一问题可以利用现在互联网业务逐渐公司化的契机，让运营商的互联网企业的领导聘任制度与传统主业相分离。在产品处于市场领先地位之前，不轻易更换负责人。同时实行无功便是过的考评思路。负责人竞聘上岗，期满未达标则考评不合格。
二、产品退出机制缺位，资源浪费严重
目前运营商很多互联网产品处于名存实亡的状态。其实这是一种很正常的现象，即使是如腾讯这样成功的互联网企业，失败的产品也比成功的产品多得多。但不少运营商的产品即使已经严重边缘化，基本已经被市场淘汰了，也依然长期存在并消耗大量资源。这导致真正有前景的产品不能获得充分的支撑。
运营商应客观对待互联网产品的风险，将产品失败看作是企业运营必要组成部分，建立产品的合理评价和退出机制。一旦认为产品前景渺茫，应及早放弃，及时止损。将力量放在更具价值的产品，或其他新产品的尝试上。同时对相关团队成员也不宜过分问责。拥有失败经验的产品人员同样也是宝贵的财富，可以保证之后的工作少走弯路。
三、人员流动性不足，缺少新鲜血液和新式思维
与大多数国有企业一样，运营商向来比较重视校招员工。通过自己培养成长起来的人才获得了比通过社会招聘的人才更多的机会和资源。这一点和很多互联网公司都截然相反。例如腾讯在企业做大之后，引入了大量外部人才，并给与更高的待遇，确保各级员工的紧迫感和企业的竞争力。
另外，运营商还面临着在册员工与非在册员工同工不同酬的问题。在册员工待遇高且工作稳定，没有求新求变的动力。同时，长期在传统业务领域的工作经验也让其很难有创新思维。非在册员工的士气不足，同样缺少创新的激励。
随着互联网业务的独立和公司化，同工不同酬的问题或许会逐渐解决。但人才的流动性是现在运营商必须要考虑的问题。在关键岗位引入外部人才，并给与充分的信任和资源，是突破现在产品僵局的一个重要措施。
四、过分依赖供应商，自身能力得不到锻炼
将非核心工作外包出去，是现代企业常见的做法。但对于互联网业务来说，大量本应该由产品人员承担的核心工作也外包给了技术供应商。笔者曾与一个运营商的产品运营经理交流过，让我没有想到的是她居然连一些基本的数据的定义都不清楚。甚至整个团队都没人清楚。供应商作为乙方，最大的目标就是满足甲方客户的需求。他们是不会以产品人的心态来考虑问题，不会想着怎么做产品才是最好的，不会在用户体验方面精益求精。这一点是目前运营商互联网产品质量被人诟病颇多的重要原因。
实际上，对于互联网企业来说，研发是非常核心的一项工作。运营商传统业务模式清晰，研发的工作目标明确，效果容易衡量。但互联网产品的研发有这样相当大的主观随意性，一支常备的产品研发团队不会以完成任务的心态来做产品，会更多考虑用户的需求而非甲方的需求。自有研发力量的存在也能够让运营商在引入支撑团队时有更多的选择余地。
五、向下管理过细，限制了员工的积极性
所谓向下管理就是各级管理人员充分了解并指派所管理部门或员工的各项工作，工作发起自上而下。与之相反的是向上管理，各级员工按照工作目标自我安排主要工作内容，并管理其领导进行工作支撑并协调资源，工作发起自下而上。对于成熟的传统业务来说，流程和工作内容都非常明确。这个时候向下管理是合适的。领导层能够利用丰富的经验确保下属能够按照合适的方式来工作。但对于互联网企业来说，并没有一个成熟的运作套路。领导的过分参与反而会扼杀一线产品人员的积极性。
转变管理思维的关键是建立科学的工作评价机制和绩效考核机制。产品人员直接向产品运营绩效负责，而不是向领导负责。只有这样，产品人员才能向领导提出向上管理要求：“为了完成KPI，我需要你帮我做些什么了……”
六、对外合作受限，不敢轻易放弃主导权
对于很多大型互联网企业来说，受限于自己的管理半径，开展一些新业务更多的会选择和其他企业进行合作。这几年，运营商也引入了一些外部资本，与国内外知名企业合作开展业务，希望借鉴其他企业的现金经验。但同时，因为担心国有资产流失，这类企业的管理团队依然还是以运营商为主，其他股东在企业管理甚至重大决策方面话语权不多。这就使得上述问题依然得不到有效解决。
运营商在对外合作方面应敞开思路，认清自身不足，充分利用战略投资者的价值。在产品具体运营方面，尤其是在产品起步阶段，勇于“退居二线”。
以上六点是运营商现阶段做互联网产品亟待解决的问题。应该说，任何一点得到有效改善，对运营商来说都意味着改变过去几十年的管理模式，都相当不容易，即使这种改变仅局限于新兴业务而非主业。但另一方面，如果不设法改进这些管理模式上不合时宜的地方，运营商的互联网产品就永远是带着枷锁去市场搏杀。如果是这样，运营商不如早早收起做互联网的念头，专心做好管道，这一块还有很大的降本增效的空间。