职业经理人的企业家精神

　　发挥企业家精神，需要价值观、数字指标、规章制度和管理实践的共同约束。

　　职业经理人并不是“先天性企业家精神缺乏症”患者。发挥职业经理人的企业家精神，价值观认同是基础。对于希望引进职业经理人的国内高科技企业来说，无论怎么评价价值观认同的重要性都不过分。判断价值观认同，需要更多地思量细节和过程。一些很难进入公众视线和个人简历的问题，就是企业和个人价值观的交流。不同价值观的企业，一定有着不同的管理实践。

　　相比业绩指标和规章制度，管理实践更能够体现企业的价值观。发挥企业家精神，需要价值观、数字指标、规章制度和管理实践的共同约束。

　　听取落选者意见并得到认同，甚至为此不惜推迟新的任命决定。——这种管理模式，不是精确到小数点后两位的数字指标，不是天衣无缝的规章制度，而是一种行之有效的管理实践

　　不久前，在一次业内聚会时，遇到了一位老朋友。他已经是一个成功的企业家了，不仅亲手创办起来的企业规模越来越大，而且通过引进高水平的职业经理人，试图让企业尽快进入规范化和国际化的轨道。在他真诚引进的高薪人才中，就有几位曾经是著名企业的中高层经理。

　　对于他的这些努力，作为老朋友，我们一直充满期待，也为他感到高兴。由于大家都熟悉这些曾经在著名企业服务过的中高层职业经理，并且也知道他们在以前企业任职的卓越表现，本以为会听到他对这些人的嘉许，没想到，听来的竟是抱怨。在他看来，这些职业经理人大事做不来，小事做不好，“让他们制定企业战略，提不出让我满意的方案；让他们负责具体业务，又缩手缩脚，不敢冒险。总而言之，职业经理人就是缺乏企业家精神！”

　　听得出来，他已经对还没有真正实现的职业经理人制度和现代企业管理制度，或多或少失去了信心。

　　“化橘为枳”的主要原因是缺乏价值观认同，缺乏规范化的管理行为空间

　　这位老友也许忘记了，他抱怨的对象，是曾经为他们以前服务过的企业带来创造性价值的优秀员工。同样一个经理人，在一家企业能够表现出值得钦佩的创新精神，到了另一个企业，有了更高的地位和更大的权力，反而被批评为缺乏企业家应具备的创新、冒风险及勇于变革的精神。导致这种“化橘为枳”的原因是多方面的。在我看来，企业与经理人之间缺乏价值观认同、缺乏规范化的管理行为空间是最主要的原因。

　　这些年来，每当有新人愿意加入中国惠普，而又需要我参加面试时，我提出的问题，几乎都不涉及具体业务。因为我相信，在人力资源部门及专业部门的工作下，我面对的这些资深经理人，都已经具备了值得信赖的产业背景和专业能力。在面谈中，我提出来的问题，大都离不开价值观，包括企业价值观和人生价值观。例如，如何定义成功，在惠普工作的期望及发展目标，对高效员工的标准，在工作中如何处理矛盾局面，如何教导及发展员工等。通过对这些问题的回答和探讨，我希望了解对方的价值观及实践价值观的方式。

　　几乎每一次，如果能够从对方找到价值观上的默契，我就会对今后的共事合作建立信心，对新同事的创新精神、冒险精神和负责精神建立期待；这种信心和期待，大都会在日后的工作中得到验证。

　　创业者和职业经理人的价值观是否相符，决定了经理人进入企业后的期望、态度和行为基础

　　价值观认同，是建立并保持职业经理人企业家精神的基础。所谓价值观，就是一个人和一个组织对周围因素的定性评价。对于企业来说，除了有各种量化考核体系外，还有很多影响企业特质的定性因素，例如合作、诚实、服从、效率，等等。在企业看来，这些定性因素有轻重主次之分。这种主次的排列，就构成了企业的价值体系。

　　在同样的外部环境下，具有不同价值观的企业会做出不同的决定。这些年来，我们已经看过很多实例，面对同样的市场格局和客户需求，在不同价值观的指引下，不同的企业会采用不同的发展路线，最后获得不同的成败利钝。例如，面对产业周期进入成熟期，有些企业会选择扩大规模，以标准化提升效率；有些企业会选择细分市场，强化满足个别市场的需要。这些不同选择的背后，都代表着不同的企业价值观。

　　对于大多数国内高科技企业而言，企业的价值观往往就是创业者的个人价值观，因此，创业者和职业经理人的价值观是否相符，决定了经理人进入企业后的期望、态度和行为基础。因此，在我看来，对于希望引进职业经理人的国内高科技企业来说，无论怎么评价价值观认同的重要性都不过分。

　　那么，应该如何评价职业经理人的价值观是否与企业相符呢？显然，仅仅看经理人的市场地位和个人履历还远远不够。在考核经理人业务能力的时候，我们往往看重全局和结果；但在判断价值观认同时，需要更多地思量细节和过程：为了达到同样的结果，选择什么样的过程；为了掌控同样的大局，需要什么样的细节。

　　例如，当员工越级