网络公司渗透服务模式的初步研究

网络公司（以下简称“公司”）用自己的信息技术优势、知识资源优势、公共关系资源优势与传统企业（主要是成长型的、当前规模亿元左右、上述优势不足，图变心情迫切的、企业家个人魅力突出的企业，以下简称为“企业”）合作成立电子商务公司（部）（以下简称“部门”），部门从企业信息化、营销策划、管理咨询等角度，为企业提供完全定制的深入的服务，并且与企业的中长期发展战略相协同，帮助企业迅速而有效地进行资源整合工作。我们把网络公司的这种服务定义为渗透式服务，这种方式比较适合中小型网络公司在创业初期选择，甚至也可以作为一种长期的业务模式来坚持。

最近我关注到有几家公司不同程度地进行了这方面的操作，并做了一些初步研究，现将有关情况与思考整理成文：

一、 为什么会产生这样的合作？
这个原因其实也非常简单，公司之间竞争激烈，大部分公司只能提供一些长线服务（如网站建设与宣传、商贸信息提供等等），大规模的扩大客户规模非常容易走向极限。同时要提高服务水平，必须深入企业内部掌握独特需求，当然企业的需求也是非常丰富的。由于规模经济的原因，还不具备成立独立的部门的能力和需要，但内部有限的人才（许多时候只是老板的意识，而没有什么相应的人才）只能浅层次地满足需求。在这样的形势下，合作也就会在深入了解中产生了。
有一个公司为一个企业服务了五六年（这个公司同时还有六十多个客户），先后提供了网站建设、财务软件、局域网、展会方面的服务。去年，这个企业的老总对公司负责人说：“我干脆把你们买来得了，省得经常跑来跑去的”，后来就进行了实质性的这种“渗透式”合作。
也有的公司考虑的是生存问题，几个人几台电脑的简单再生产作业方式实在捉襟见肘，不能满足生存需要。遇到这样的合作机会也就舍不得放弃了。
事实上这样的服务本来还是应该由企业自己完成的，因为它的技术含量并不高，但是由于许多企业是成长型的，自己的人才储备不够，全部剥离出来外包也不合适，合作显然是务实之选。不过这种合作，极有可能是短暂的——如果后续的支持没有充分地得到事业延展过程中认可的话，下面还将讨论这一点。

二、 在哪些方面进行合作
由于双方资源结构的差异，合作的内容非常丰富，而且大多数企业都明确表示，这些内容还将进一步增加或调整。但是显然，在这七八个合作组合中，有一个鲜明的特征就是：
（1）从市场发端的合作。公司为企业的第一次服务通常是帮企业做一个或改造一个网站，目的是加强对外宣传，进行网络营销活动。后来的“增值服务”也是从这里延伸出来的，比如行业信息的收集，产品快速报价体系建设，生产作业计划的软件化管理等等。事实上，这种延伸正在快速地进行进一步的复制，越来越渗透到企业的内部和越来越核心的地方。
（2）有非常好的信任基础。这种信任来自于多年的合作，基本上由公司向企业提供“有求必应”的服务。企业觉得公司的人值得依赖，就允许这种合作一步一步地深入。我们很清楚，合作越深企业暴露出的商业秘密就越多。没有足够的信任一般情况下是不可能有深度合作机会的。
所以每对合作伙伴并不完全一致。完全取决于上面两个方面的发展程度。

三、主要的合作模式
我们注意到不管是什么样的合作模式。在机构上一般是共同成立一个部门或公司。这种建制的公司也并不是完全按照公司法的规定考虑双方出资多少。一般来说，公司由网络公司出人，企业出硬件资源和其他的工作条件。
在核算上，部门是相对独立的。有独立的预算体系和薪酬体系，预算主要用于活动的开销，而薪酬是相对固定的一笔开支。企业给一个标准由部门独立考核和分配，预算的运营与企业的其它部门的方式比较一致。另外，在年未，企业领导还将根据全年绩效进行一个评估，给部门（准确说是“团队”）一个奖金式薪酬补充。
在协议上，有些是一年一签，也有三年一签的，极少是三年以上的。
简单分析一下合作模式，大概有这样的几种情形。
（1）业务补充型。双方的认识局限于当前的资源基础。企业把电子商务部当作企业“做秀”，获取外部信息进行公共关系活动的窗口。当然有相当的订单方面的需求。企业认为这个部门是当前业态的补充。
（2）前导探测型。企业对这个部门是有较高期望的。希望部门能帮助企业设计或引进对企业有用的业务模式、管理软件，以及适宜的理念与资源。有一些R&D的味道，但有明确的成果要求。
（3）管理顾问型。部门除了经常性地办一些交办的定制的任务之外，还对企业的若干决策提供咨询意见，对内部的经济活动尽量多的用第三者的目光来研究，提供意见。

四、合作趋势
从目前的形势来看，这样的合作有这样的几个趋势：
（1）BOT（建设——运营——移交）。公司投入人力资源在2-3年的时间内一方面帮助企业完成重组与再造的任务，推动企业转型。另一方面也帮助企业培训了相应的人才，可以独挡一面地开