中小IT公司的用人之困

企业用人一般不外乎采取两种方式：一是优选制，一是淘汰制。大企业的人力资源规划和考核制度都相对科学、完整，因此可以二者皆用。

而中小IT公司则不一样，很难采取“双制并行”的策略，可以说，大多数中小公司采取的主要是优选制，而非淘汰制。这也是中小IT公司的舞台大小决定的，中小公司本身就不具备太多吸引人才的优势因素，时刻都面临着人才断层的危险，又怎敢轻易淘汰呢？

对于中小IT公司的老板来说，下面这些对于用人的感受应该是切身体会的：

1.人员流动性大，很难保证工作的延续性和客户少流失（但不可能不流失）；

2.某个员工平常表现出色，被你刚表扬和提拔到了主管甚至经理位置，紧接着很短时间却又犯下一个不可饶恕的错误，让你不知该罚还是不该罚；

3.某个员工工作绩效还算不错，但就是经常上班迟到，或者是爱在其他员工面前耍大嘴，你不知道是该开除还是不该开除；

4.某个员工做下一个大单（甚至这个大单可能超越了老板曾经拿下过的大单），于是开始要求公司这，要求公司那，你不知道该答应还是不该答应；

5.员工在客户面前表现出对自己的工作和对企业的自信心不足；

6.你提拔了一个技术型员工作为经理，可是他对他部门员工的绩效和管理却漠不关心，让整个部门绩效和管理都很不理想，你不知道该不该撤他？因为一下子确实又没有比他更好的人选；

7.你让员工提意见，可是就是没人愿意提意见，而且你也很怕员工提出一些暂时企业实现不了的意见，你不知道该如何面对？

8.某个员工表现非常一般，甚至在某些方面存在很大的不足，但仅仅是因为他在某个岗位上还能发挥一定的作用，你就不敢或者不能开除他；

9.某个员工偶尔表现不俗，或者表现出一种积极，或者表现出一个责任心，你都经常为之高兴，因为你觉得这个现象在你的企业当中太难能可贵了；

10. 公司整个的生存基础全部建立在某个明星员工的能力上面；

11. 一旦你把某个员工培养了自己的得力助手，不到一年，他又自己出去创业了，并且直接和你竞争；

12. ····

我想中小IT公司在用人方面的窘境和困惑肯定还不止以上这些冰山一角，真正的问题应该还会有很多，比如：员工经营的风险怎么管理，他把客户的数据弄丢了怎么办？他把货物赊给了客户或者伙伴，但这个客户和伙伴跑掉了或者一直不付款怎么办？（要知道中小IT公司往往很难在制度上规范好，哪怕你规范了执行起来也总是有各种问题）员工因为欠款逃跑了怎么办等等，这对于中小IT公司来说，可谓是另外一种潜在、隐性且巨大的经营压力。

我也经营了6年多的公司，从4个人到现在40个人，以上的这些问题几乎都遇到过，有些也确实一下子不容易找到答案，如果一个个去解决，也有点“头痛医头，脚痛医脚”的嫌疑，从根子底上讲，我认为还是要形成一个良好的【工作氛围、学习氛围、文化氛围和制度氛围】，因此，我把这几年来的一些体会和大家分享如下：

1.哪怕公司再小，管理制度和绩效制度（也是我们中小IT公司的提成奖励制度）都是管理人员很重要的第一个制度环节，一定要先建立起来。但不要试图像大公司那样建立大而全的制度，更多的应该是建立关键性制度（然后再逐步完善），比如：上班制度、绩效考核制度、货物流程制度等，像人力选拔制度就不算关键性制度，小小公司几个人大家都可以看到，老板直接选拔也就是了。我在2002年公司发展到15人的时候，也试图建立一本大而全的公司管理手册，整整花了我2个月时间，最终发现建立起来后，执行是个大问题，有些制度根本很难执行，或者无法执行。于是，2004年我做了重大调整，删掉一些无关紧要的制度，保留一些关键性的和相对重要的制度内容，执行相对起来就容易多了（但也并非全无问题，管理想要全无问题显然不可能，连杰克·韦尔奇、柳传志都做不到的事情我们也没有理由要求自己做到）；另外，很多中小公司非常热衷学习大企业提出一些响亮的口号（我刚开始也是这样的），随后我逐渐发现，企业的机制建设比提出几个响亮的口号来的重要，口号可能会加深员工的理解，但无法约束员工的行为，机制则不一样，邓小平曾经有一个非常有名的论断：“制度无法使人变好，但可以防止人变坏”。所以，一个相对健全的机制可以减少你很多的管理麻烦，西方的管理机制是建立在“人性本恶”基础上，而我们中国企业是建立在“人性本善”基础上，这是巨大的差别，也造成了我们中国很多公司机制的不完善。当然，一个制度的权威不仅仅是强制执行，老板自己应该学会第一个遵守，否则，本来因为企业小就存在一些不好服众的因素，再加上你自己对自己制定制度的漠视，可能最终毁掉的还是你的制度。因此，培养相对公开、公正、公平的管理氛围，尽量用制度来奖惩，而不是老板的意愿，这对企业（特别是家族企业）尤其重要；

2.原则问题绝不退让，哪怕是面对明星员工也不要纵容。企业