导读：美国新闻学季刊《尼曼报告》(Nieman Report）最新一期的封面文章，来自战略和创新大师、哈佛商学院教授克里斯滕森。克里斯滕森的突破创新理论，在商业模式上给人的启发或许不多，但在公司组织和文化方面，他的洞见更值得借鉴。简单说来，一个成功的大公司，其组织结构和管理文化，在面临新的市场机会时往往笨拙不堪。具体到传媒业，克里斯滕森的建议是另起炉灶，搭建一个独立团队来操作新媒体。
.jpg)
The Daily电子杂志，两年前默多克推荐给乔布斯的那个新生儿，宣布将在12月15日停刊。此事引发中国媒体人一波又一波的微博伤感和专栏评论。而13岁的《德国金融时报》(Financial Times Deutschland)，也在前几天发布了告别信。英国《金融时报》和《经济学人》杂志都为此撰文，感叹欧洲报业危机蔓延。德国人还造了一个新词Zeitungssterben──报纸之死。
《德国金融时报》的绝唱版有些自嘲，黑底白字上写着“终于黑了”，因为它的财报一直赤字。而其告别信的措辞，也有点宁死不屈的味道：向股东、广告客户、同事和读者说完“对不起”，它来了一句“如果有机会让我们重新再来，我们会按一如既往的方式做”。这种一如既往，如果指的是无畏的报道和敢怒敢言的价值观，那是值得尊敬的；但如果其坚守的，是其过时的产品形态和经营模式，那就有点执迷不悟了。
这正是传统媒体的困惑：我提供的内容，对读者和社会无疑具有很大价值，但在技术和商业浪潮中，为什么我没有一席之地呢？而The Daily的停刊，则让传媒人的悲情更加严重：即便改弦更张，依然此路不通。The Daily的模式，简单说就是照搬传统媒体的新闻生产和广告销售模式，只是载体和发行渠道变了，从纸张和报摊变成了iPad和App Store。如果这样也不行，那还有其他选项吗？
也有人认为“The Daily并没有失败，只是在还没来得及看到结果之前，被叫停了试验”。这是路透社的谢弗(Jack Shafer)的观点。但科技网站Techcrunch的西格勒（MG Siegler）一定不同意：“如果你知道这东西一年得花2500万美元，你也能预测出它的停刊。很简单的道理，入不敷出嘛。”教训也简单：别办蠢事，小处起步。
皮尤研究中心在今年3月的一项研究中指出，报业在印刷版上损失的广告收入，是他们在数字业务上所获广告收入的7倍。媒体还要交多少学费，才能闯出一条生路呢？
除了直觉式的感叹，媒体业需要更清晰的分析框架。幸运的是，有圈外人开始关心传媒的困境。美国新闻学季刊《尼曼报告》(Nieman Report）最新一期的封面文章，来自战略和创新大师、哈佛商学院教授克里斯滕森（Clayton M. Christensen）。这篇题为“突破新闻”(Breaking News)的文章，共有三名作者，由克里斯滕森指导尼曼研究员David Skok和哈佛商学院研究生James Allworth完成。
克里斯滕森的大名在科技业和商界如雷贯耳，英特尔的安迪·格鲁夫、纽约市长布隆伯格，甚至乔布斯（伊萨克森的《乔布斯传》有所记载），都曾被克里斯滕森的经典著作《创新者的窘境》（The Innovator"s Dilemma)所影响。
克里斯滕森在诸多行业看到了相似的故事：日本汽车从简陋起步，被人视为笑话，而现在像雷克萨斯这样的产品向欧洲顶级轿车发起了挑战。钢铁、磁盘、百货、电脑等行业都有相同的产业兴衰。而在今天的传媒业，Huffington Post和Buzzfeed则扮演着“破坏者”的角色。最初他们只是聚合可爱的猫狗照片，而现在则已进入政治新闻，从汇聚资讯进化到原创内容，Huffington Post的报道甚至赢得了新闻业的最高奖普利策奖。中国传媒业也有效仿者，从早先的爱范儿、36氪，到最近的虎嗅、钛媒体，他们有可能扮演“破坏者”的角色吗？
在小鱼吃大鱼的背后，有着怎样的深层原因呢？即便是管理良好的成功公司，为什么也会衰败呢？克里斯滕森这一次把手术刀伸向了传媒业。
“突破新闻”一文首先澄清了什么是受众价值。如果媒体还是从受众的人口特征、发行渠道入手，那就是缘木求鱼。关键在于，是“任务”（jobs）而非客户、产品，才是分析的基础。以宜家为例，这家公司的成功，不是因为瞄准了某个产品和某个细分人群，而是围绕着解决人们的一项任务来开展业务。这个任务就是──“我要装修和布置我的房子，而且要最快和最有效率。”
数码相机是另一个例子。技术和产品日新月异，但“任务”是不变的──人们想要更方便地拍照和分享，什么满足了他们，他们就选择什么。所以，中档数码相机会不断被iPhone 4s和iPhone 5这样拍照利器所取代，相机也就只能向更加专业的方向进化，占住一个极高端的小众市场。
那么，媒体面对的“任务”是什么？如果“任务”是指打发零碎时间，那么整个视角必须以此展开。想象一下医院、候机厅、地铁以及任何一个等待的场景，以前人们会拿起报纸或者杂志，现在他们多半会拿起手机和平板。即便是手机上，以前是手机报，现在则是微博、新闻客户端或者其他层出不穷的App。只有10分钟的零碎时间，你怎么满足这位等候者的需求？你把数百兆的PDF杂志文件搬到iPad，把报纸板式照搬到网页、客户端，把几千字的文章原封不动地推到手机上，你就完成转型了吗？这些丢不掉的遗产，也是读者眼中的累赘。
克里斯滕森的突破创新理论，在商业模式上给人的启发或许不多，但在公司组织和文化方面，他的洞见更值得借鉴。简单说来，一个成功的大公司，其组织结构和管理文化，在面临新的市场机会时往往笨拙不堪。
具体到传媒业，有三个因素会影响一个机构的能力和局限，即资源、流程和优先级。以流程为例，一个以周报频率出版的杂志，它越成功，在运营一个以日更新的网站时，越有可能失败，因为它的所有工作计划、奖惩方案都是以周为单位的。优先级也容易理解，一个纸媒团队，在判断选题的优劣、资源投入的轻重缓急时，和一个新闻网站、一个新闻客户端团队的判断，一定是不同的。
所以，克里斯滕森的建议是另起炉灶，搭建一个独立团队来操作新媒体。比如《纽约时报》就是如此，其在线新闻团队，是“软件+记者”的混合编队，能够操作长期、中期和短期的新闻项目。公司也鼓励技术人员和记者、编辑协作，而不只是坐着等任务。
在另起炉灶这一点上，The Daily其实是做对了。“突破新闻”一文也对The Daily提出了点评和建议，今天看来，这似乎是后见之明了：“应该容忍The Daily较低的毛利率，允许它占领一个比其传统报纸小的市场。”这正是克里斯滕森关于突破性创新的经典判断：那些成功的大公司，往往看不上小的新兴市场机会，因为其成本结构不匹配，赚钱太难，毛利太低。而全新创建的组织，则会在资源、流程、优先级上进行调整，使其成本结构适应低毛利的突破性市场。
像这样的新团队，若要脱胎于旧体制，就必须要获得最高行政官的支持，否则注定失败。“突破新闻”一文中还有很多有意思的洞见，有兴趣的读者可以找来一读。