全场5折、底价秒杀、满300返100……频繁的价格战正在沦为电商的常规武器，当无法触及到用户痛点的时候，价格战的“杀伤力”正在宣告失效。
为此，亿邦动力网特约资深零售人士、华平资本顾问黄若，对价格战进行重新的审视和反思，并对整个电商行业如何在“后价格战”时代寻找核心竞争力展开深入的探讨。
资深零售人士、华平资本顾问黄若
黄若犀利地指出，价格战的疲倦折射出电商企业经营管理定位不清晰，缺乏在擅长领域建立核心竞争力的问题。希望电商行业回归零售的本真，学会错位经营，提供可持续的低价格和更标准化的售后服务，来改善平台的顾客留存率。
价格战不可持续难成主旋律
黄若认为，靠低价吸引用户一定是零售业的主旋律和永恒的追求，但价格战不等同于低价格，两者是截然不同的概念，切忌混为一谈。
“低价一定是可持续的低价，可持续低价的动力源自运营效率的提升。偶然做价格大战，只是锦上添花，而不是商务运作的基本理念。因为超低价，是补贴销售，不可持续。造成的结果必然是商品供应品种和数量有限，时间点很短。用户会感觉雷声大雨点小，‘狼来了’的故事就没有人听了。”
从去年的“815”到今年的“618”，黄若始终认为营销的意味要胜于促销本身，因此，价格战越做越像公关大战，作为阶段性策略，用噱头来博眼球，扩大影响力。
黄若表示，有些零售商太过低估消费者智商，总是玩弄三岁顽童才会上当的“把戏”，消费者对这样的价格战已经感到厌倦。
“消费者喜欢买便宜的商品无可厚非，但一定会非常反感上当受骗，尤其是当一群人被欺骗。所以价格战除了看正面效果，还要看负面效果。有多少人因为买不到，从此不再成为你的顾客了。”
错位经营 建立核心竞争力
另一方面，价格战的疲倦折射出电商企业经营管理定位不清晰，缺乏在擅长的领域建立核心竞争力等问题。一旦消费者对价格战利刃产生顿感，在非价格因素上的比拼上，几大电商平台则陷入同质化竞争的胶着。
黄若对目前电商的普遍心态的描述是，“不管自己碗里的，而是更关心别人碗里的”。其导致的结果则是电商不断拓展外延，差异化被抹平，平台定位缺失，很难给顾客留下稳固的形象，而这种“跨界”的情况在传统零售业很少发生。
“比如买建材会到百安居，买简易而有品位的家居会去宜家，逛超市会去沃尔玛。大家都会有自己的界限，虽然通过互联网的方式比传统更容易打破商业的边界，但核心竞争力应当建立在疆界之内。”
相反，电商行业的情形则是：做自营的纷纷启用开放平台做联营;垂直电商盲目扩大类目;自由品牌平台化引进其他品牌;集体争抢尾货市场，转型特卖模式。
面对这种情况，黄若表示，更希望看到电商行业致力于错位经营，而不是所有平台千篇一律。
在黄若看来，零售业态网罗用户、获取盈利，有若干种方法，运用价格战冲刺规模只是其中之一，且真正依靠规模的崛起零售企业，必然少之又少。“大部分零售企业不是靠规模来产生价值，而是靠错位经营。比如，携程和艺龙十年来就围绕酒店、机票业务去做，用户想买机票第一反应就是这两家，毫不犹豫。但是反思下，如果在网上买百货，会发现都一样，没差别。”
后价格战时期要比拼用户留存率
随着大市场的红利放缓，掀起价格战可谓人为制造流量红利，即通过血拼的方式来抢夺别人的市场和用户。但在黄若看来，关注日常运营细节，提升用户留存和重复购买，显然是更高明的决策。
电商一个很重要的KPI，是看顾客留存率是否比别人高。根据黄若分享的数据，电商行业一年以前老用户持续购买的比例通常仅维持在30%-40%之间，形成了巨大的漏斗。
这意味着，一方面电商大笔投入刺激顾客消费;另一方面，很多现有顾客却难以产生黏性，暴露了营销体系存在的问题，运用价格战去“拉新”无异于竹篮打水。“拿一个大马力的水泵往一个不断漏水的水桶里注水，大马力的水泵就是烧钱，不断地漏水就是顾客不断地流失，周而复始没有任何激活。”
因此，黄若建议电商从业者，不要为一时的价格战兴高采烈，而忽略了服务层面、产品质量层面对用户的长期关怀。譬如，退换货的处理能力和投诉解决能力是考验一家零售公司服务质量好坏的不二标准。
“有一个朋友买了kindle，用了半年屏幕出现坏点，写个邮件给亚马逊，附上损坏的照片，第二天就送一台新的kindle来，旧的都不需要退回去。只有这种行为才是真的会把顾客留住的。”
相比之下，部分国内电商则过度追求配送的速度，并将之放大到可以掩盖其他服务短板。“快一定是好事，但快两个小时，对顾客提供的价值没有本质区别。所以只是新的行销的噱头。更严重的在于，因为价格战暴露出更多的服务问题，形象的损害远大于为了快两个小时所投入的价值。”
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