在我们的生活中常常会出现这样的镜头：
当小孩第一次独立外出时，做家长的一定会千嘱咐万叮咛，要注意这，注意那。这是家长对小孩独立生活能力的不信任。
当你乘坐出租车将一张百元人民币或五拾元人民币递给出租车司机时，出租车司机一定会把我们递给他的那张人民币举起来，迎着光线照一下，在他认为是真币的时候，他就会欣然找零给你；这是司机对乘客的不信任。
当我们在超市购物离开柜台走出超市时，如果没有电子狗发出的鸣叫声，我们就可以安全地走出超市，否则一定会有保安拦下你进行检查；这是商家对顾客的不信任。
而在我们现实的企业管理中，也有诸多的不信任，比如对员工能力的怀疑，对下属管理能力的怀疑，对部下完成任务能力的怀疑，对员工创新能力的蔑视，特别是从上至下的过程管理与监督措施设置的机械化等等。这些由不信任文化带来的恶果有时是很致命和难以挽回的，它所付出的代价远比信任尝试得到的结果要惨重的多。
目前在中国众多的以代理网络产品为主要经营项目的公司中，有两种管理运作模式：一种是以原世纪辰光为主的总经理负责制形式的管理模式，一种是以铭万为主的运营和营销两条线管理模式。前者授能自主，充分信任；后者两条线相互牵制，是不信任文化的根源。两种管理模式各有千秋，有利有弊。
下面就以某营销型网络公司为例做一剖析与说明吧。
以代理网络产品为主的公司其最大的优势在于营销，而营销型企业最大的生产力是员工的营销能力，怎样最大限度在调动广大干部员工的生产积极性，这是每一个网络营销型企业所要正视、面临和解决的一个最基本的问题。这个问题解决好了，其他的问题诸如厂商指标的完成，团队的成长等就都会迎刃而解。
每一个企业由于当地的人文因素，企业领导人的思想等因素，决定了企业的管理模式。但是在什么时候用什么样的管理模式，这需要灵活机动，千万不能照搬照抄某一管理模式，一统天下，一定要切合自己的实际，否则只能为自己错误的选择吞食自己酿成的苦果。
某网络公司是由众多的地方公司组建而成的。公司成立伊始，就在一种不信任文化的管理模式和氛围下运作了。这种不信任文化至今还主导和影响着这个公司的发展，而这种发展恰恰是这个公司领导人不能想到和不愿看到的。
在选择管理模式上，这家曾受到投资商和业届追捧的公司选择了由张骥光先生创导的两条线管理模式。在几大片区设立运营副总和营销副总，在各分公司设立相应的运营和营销负责人，在管理构架上并列的两条线矩阵式管理，形成了各自为战的条线管理主体，人为地制造了帮派体系，从总部到片区再到分公司，两条线信息不能对称，管理成本就此加大，部分片区和公司矛盾就此产生。主要表现在：1、小集团利益之争，办公室政治斗争，导致人心不齐，注意力分散，精力分散；2、两条线盲目扩员，从总部的大量引进空降兵（对互联网不甚了解或者对代理公司运作不熟悉），到片区的两条线增员，以及各分公司为了完成人员编制和生产任务的盲目招兵卖马。这些都没有人能够及时发现和加以阻止。3、没有核心竞争力的产品。过去的诸侯时代，每个公司都有自己的主打产品，但是统一到一个新的体制下的新公司以后，却没有一个可以带来新增长的产品作为支撑。同时厂商们看不到组建以后这个公司强大的销售能力，也不愿与之合作，把宝押在一家公司上。4、条线管理的层层汇报，人浮于事现象屡见不鲜，屡禁不止。总部的领导要权威，片区的领导搞帮派，分公司的领导无自主权，疲于应付上层两级领导和条线领导的对生产力没有指导意义的表格和汇报。5、戴着有色眼镜看人。同样都是分公司却偏偏要给你分个类，你是A类公司，他是B类公司，你是C类公司，他是D类公司。同样都是管理一个公司，可是在待遇等方面你D类就应该比C类的低点，A类的就应该是老大。可是具体表现呢？就不管是那类了。A类和B类、B类和C类可以在总部的月度报表中做个比较，却不会去追究相关责任的。而一直亏损的公司为什么不能降为办事处呢？
更有甚者，亏损对于这个新公司来讲是无所谓的，因为有投资商的美金啊。可投资商的美金也是钱啊，当上半年亏损了惊人的数字以后（由于保密的原因，这里我还是不要透露上半年亏损的数字了），这家公司的管理层终于认识到了亏损下去是不行的了。
当这种阻碍生产力发展的管理模式不能适应公司发展时，管理层似乎意识到了两条线管理的弊端，但是领导层就是不愿意承认上半年这样的管理模式的错误。其实应该让我们的张骥光先生来给这家领导上上课，为什么我行你不行？原因很简单，年轻人，照搬照抄那能行啊？！我们都从历史走来，可我们研究过自己的历史吗？
下半年改为总经理负责制以后，不信任文化仍然在作怪。为什么呢？明明实行的是片区总经理负责制，可是每个大区上面还有一个所谓的VP在分管着。试想，这样的管理如何才能发挥片区的作用，如何才能调动各分公司的生产积极性？